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面对困局 悲观不是我们的选项
文 / 王建军 上海广播电视台 上海文化广播影视集团有限公司台长、总裁
在经济下行的压力下，传媒市场整体进入低增长的“新常态”，新媒体和新业态对市场的挤压进一步加剧。
与此相对应，SMG 正面临前所未有的挑战。
在这种情况下，是主动放弃、束手待毙，还是积极应战，加快转型、融合？答案显而易见。但是市场留给我们努力做改变的时间已经不多。再不抓紧，就将错过转型的最佳窗口期，错过市场站位的大好时机。
2016年以来,SMG在向互联网转型的过程中,亮点不少,但在看到成绩的同时，我们也清醒地认识到，SMG正面临着前所未有的挑战。
第一，国家整体经济下行压力大。上半年GDP增长率为6.7%,较2015年增长水平继续回落，创近二十余年新低,呈L形走势。
其二，在经济下行的“新常态”背景下，SMG所在的传媒市场整体进入低增长的“新常态”。广告份额加速从传统媒体流向新兴媒体，传统广告市场同比下降6.2%。广电行业尽管今年上半年观众规模基本维稳、人均每日收视时长达157.9分钟，高于去年同期水平（数据来源：《收视中国》），然而从广告市场的表现来看，广电广告营收份额自2015年被互联网赶超后，差距在进一步拉大。根据CTR的数据，上半年互联网广告的增长为29.6%，而电视媒体中所有频道级别的广告收入都在下滑。一些地方台有不少核心节目团队出走。
第三，从我们自身来看，SMG总体经营形势严峻。营收与利润增长出现双双下降的局面，细分来看，除东方卫视的广告大幅增长外，地面、广播及平面广告均出现同比下滑。
第四，除了市场与经营面临的巨大压力外，传媒市场格局出现结构性变化，互联网在传媒市场的地位不断提升，新媒体对市场的竞争进一步加剧。目前，媒体业务仍是SMG产业发展和收入实现的重要基石，对集团的重要性不言而喻。但我们的基石业务目前正直面互联网冲击，基础架构正逐渐被解构。在互联网传播时代，我们已有的渠道垄断优势早已被打破，相对的传统比较优势是内容价值创造，但是，当互联网巨头大举向产业链的上游攻城略地，纷纷抢夺和打造自己的内容IP时，我们的立身之本也受到极大冲击和挑战。
我们看到，腾讯、乐视、优土、爱奇艺等大举开发自制剧场、自制综艺，争夺赛事资源，从源头垄断小说、动漫等可向影视剧和游戏转换的IP资产，甚至连商业地产也提出内容为王，着力打造影剧院、文体活动等内容产品与服务，万达通过国内自主建设和国外大举购并，已经成为全球领先的影业霸主，恒大除了办足球俱乐部，还在着力打造自己的动漫影视集团，苏宁环球今年也大举布局文体产业。可以说，传统媒体在安身立命的地盘与手艺上被抄了后路。而SMG目前媒体融合、互联网转型尚未完成，新的业务模式与新业务增长点很多还处于投入期，收入效应无法在短期快速显现，准确说法是“旧动能乏力，新动能仍在孕育”。
尽管如此，在看到互联网带来挑战的同时，我们也看到了它带来的无限希望。中国有7亿互联网用户，面对第四次工业革命的浪潮，随着包括计算机普及带来的信息化、3D打印、机器人、VR、AR等新行为技术带来的革命，中国从来没有像今天这样与世界领先的技术浪潮如此接近。我们要根据中央的精神与总局“关于进一步加快广播电视媒体与新兴媒体融合发展”的意见要求，坚定地推进SMG的媒体融合与转型发展， 拥抱变化、应势而动、顺势而为、乘势而上。
所以，今天，我要着重强调的是“破局”的两个关键词——转型、价值。
（一）SMG 要全面加快整体互联网转型， 实现“新的价值创造”。
转型就是根据外部环境的变化，对原有的体制机制、运行模式和发展战略进行调整和创新，目的是要重塑竞争优势、提升社会价值，达到新的形态。所以，不是为转型而转型，还是要始终围绕创造价值这个根本目的来规划和行动。成功的转型和价值提升是紧密相关，互为因果的关系。
价值是什么？SMG的价值是社会效益和经济效益，社会效益的衡量指标就是传播力、公信力和影响力，经济效益的衡量指标就是收入、利润和增长率。为什么今天特别提出SMG要创造“新的价值”，是因为时代与环境在高速变化，传统价值创造模式失去了效率。
那么“新的价值”是什么？所谓“新价值”的“新”是指要不同以往、超越从前。世界正高速连接，竞争激烈，变化迅速。互联网作为整个社会的底层架构和操作系统，解构了传统媒体产业赖以发展起来的基础架构。传统媒体的价值创造模式被互联网打破，失去了效率。中央之所以高度重视媒体的融合转型，正是看清了这个趋势。习总书记在党的新闻舆论工作座谈会上、在网络安全和信息化工作座谈会上多次强调了传统媒体与新兴媒体融合发展的战略意义，韩正书记也反复要求上海媒体高度重视“深度融合、整体转型”，就是针对当前互联网已经成为经济社会运行的重要平台，网络空间已经成为现实社会的延伸，公众，特别是年轻人主要通过网络获取信息和娱乐节目。无论是从产业的发展、意识形态和舆论阵地的控制力考虑，我们都必须加快与新媒体的深度融合，全面转型，加快成为新型主流媒体。
因循守旧，不加快转型，不为社会创造价值，再大的企业也会被迭代出局。
这样的例子屡见不鲜。比如最具对比性的案例，在数码浪潮的冲击下，影像巨头柯达公司一心维护旧业导致最终破产，而同行富士公司则以“为客户创造价值”为引领，成功实现了企业的创新发展，收获了新的精彩。
同样的案例在互联网行业也比比皆是。我们如果比较全球1995年与2015年市值最高的前十大互联网企业榜单，会发现除了苹果公司还在榜单之内并保持前位之外，其他的前九大公司的排名均已易主，一些公司甚至已被市场淘汰，比如雅虎被分拆和低价出售的命运让人触目惊心。去年1月初在达沃斯论坛上，互联网巨头谷歌公司的执行董事长埃里克·施密特面对全球企业家出语惊人地预言：“互联网将消失。”
互联网是否会消亡我不清楚，但确实，近年来互联网企业的死亡率要远远高于传统媒体，互联网商业模式的衰败速度也要远远快于传统行业。今天，中国互联网企业排名前十分别是：阿里、腾讯、百度、京东、360、搜狐、网易、携程、唯品会、苏宁，这个排名在动态地调整中。市场也发生很大变化，不再简单炒作互联网概念， 不再讲猪也能吹上天的万能神话，要想成功不只是免费、去中介、社交化这样简单，广告商投放广告也已不只是单纯向互联网倾斜。人们真正看中的还是能够带来收入、市场、用户的企业和产品。
反之，在传统广告市场萎缩、传统媒体广告份额持续下降的同时，电影和现场演艺等更传统的内容消费却出现增长。在互联网泡沫破灭的同时，以智能终端、机器人、VR、AR等虚拟现实和增强技术为主的新兴业态迅速成长，让拥有内容原创生产能力的传统媒体又看到新的曙光。现在，海量的数字化、电子化的讯息，自由地变换着文字、声音、图像、触感形式，让读者、受众这些信息的消费者，在纸张、屏幕、体感设备、通讯工具间自由穿梭，而随着智能终端和社会化网络应用的发展，各类群体和个体自媒体化，传统媒体通过媒体平台掌握大众传播渠道，设置议题、控制议程的权威不再，通过搜集消费者注意力来进行二次销售的广告经营模式难以为继。这才是大众传播业，不管是传统媒体，还是传统互联网所共同面临的挑战。这其实表明，如果仅仅抱着传统的信息传播平台，依赖单一的广告经营模式，不管是传统媒体还是所谓的新媒体，都会很快消亡。
因此，张瑞敏说：“没有成功的企业，只有时代的企业。所谓成功的企业，不过是踏准了时代节拍。”对此，我非常认同。那么，什么是“踏准了时代节拍”呢？我想不外乎是企业在新的时代仍能够继续创造出“新的价值”。这一点对SMG而言也概莫能外。
和互联网相比，我们的确要不断反思，我们是怎么被互联网颠覆和赶超的？
内容上，长期以来，我们已经习惯了为播出而制作或者说为收视率而制作的运作模式，不知 “节目的受众是谁？他们在想些什么？他们是不是真的喜欢这个节目？他们希望看到什么样的内容？”也缺乏有效的技术手段去了解，有时即使了解了也不一定能够促成内容上的改进。
渠道上，传统大屏的受众体验受环境约束较多，不能随时随地随心观看。但互联网/移动互联网、PC、ipad、手机、OTT等新的渠道终端出来后，用海量的内容、优质的内容，以及针对细分用户群开发出来的内容等来满足用户多样化、个性化的需求；在观赏体验上，可以满足用户更加灵活、自主的选择需求，并有强烈的交互性和陪伴感。应该说，互联网企业以用户至上为核心，的确为用户创造出了很多新的价值。
经营上，我们多年来把广告作为内容的二次售卖，即先用内容换来受众收视率，再将受众的注意力卖给广告客户，而真正的广告投放效果则很难测量或者回答。与此同时，我们的广告营销方式也较为粗放，很大程度上倚重于4A公司，而直客开发与整合营销还是近年才开始加大力气去做的。我们在深入了解广告客户需求、为广告主提供一站式一揽子解决方案的能力上还有很大欠缺。反观新媒体，尤其是在移动互联网时代，互联网公司利用大数据实现千人千面，为广告主带来了更加精准、高效、可衡量的广告投放，同时通过创新营销方式如互联网原生广告等，将内容与广告进一步融合，降低了用户对广告的排斥感、提高了接受度。因此，客观地看，新媒体围绕广告主的需求，的确为广告客户创造出了许多新的价值。
在这种情况下，如果我们还因循守旧，固守旧的渠道、旧的业务模式、按部就班、不做改变、不有效突破的话，也不全力以赴为受众、为用户、为消费者、为广告客户去创造新的价值的话，我想我们很快就会被市场所抛弃。
那么，我们是主动放弃、束手待毙，还是积极应战，加快转型、融合？答案显而易见。但是市场留给我们努力做改变的时间已经不多了。如果说我们还有一些优势的话，主要表现在，相比其他的广电集团，有更多的综合优势；相比互联网媒体，有专业人才、内容资源、政策、品牌的优势。这些优势对我们是有利的，相关政策是对我们的保护。但优势很快会消失，靠保护也保护不了太多时间，如果再不行动，两三年后，我们很可能被市场淘汰。今天传统媒体衰弱的速度已经大大超过了一般人的预期。狼来了，狼真的来了，而且还会吃人。我们只能利用这个时间差奋进、崛起，加快转变。趁着现在我们还有团队、有资金、有创意，还有机会，努力为市场创造出新的价值。集团如果还被传统媒体的沉重身躯所拖累、所捆绑，良好基础和先天优势将损失殆尽。再不抓紧，就将错过转型的最佳窗口期，错过市场站位的大好时机。
（二）SMG 如何才能“创造新的价值”？
1. 砥砺前行，克服困难，一心向前。
SMG的改革没有现成的道路可走，也没有前人成功的样板可遵循。一切只能靠我们自己，自发自动、一心向前，闯出一条属于我们的路。
我要说，态度决定一切。可能当初我们选择进入SMG，是考虑到电视台是个大公司，靠着政策垄断，会像一棵大树能够长期屹立不倒，为树上栖息的鸟儿遮风挡雨。这种想法的潜意识里其实还是抗拒变化、躲避风险。如果是在一个阶层板结、全社会缺乏创新和进取的环境里，这样的想法或许是对的。但是，在这个处于快速变化、充满机遇与风险并鼓励冒险与创新的时代里，选择抗拒变化、躲避风险本身就是最大的风险。随着社会的进步，我们认为可以维持稳定的那点依仗，很快就会变得一文不值。
市场不喜欢停滞不前的业务，资本不喜欢水平的增长曲线。在社会快速变革的时期，唯有在变化更迭中，才存在最多的机会，这也是一个人应该去追求的东西。
2. 创造有价值的内容。
相比市场化新媒体和自媒体，传统媒体专业、独家、深入、权威的内容，以及新闻信息的专业生产能力，是无可替代的权威优势与核心竞争力。可现在我们自身也缺乏有价值的内容创造，要加强内容的供给侧改革，也就是习近平同志指出的“减少无效供给扩大有效供给，提高供给结构对需求结构的适应性”。
在内容生产上的减少无效供给，就是要减少那些既没有社会效益也没有经济效益，自弹自唱、自娱自乐的内容生产；就是要着力研发和生产有社会效益，有经济效益，经过了市场检验，受到广大人民群众热烈欢迎的内容产品。这其中，首先是要打造有价值广度的内容产品，也就是所谓高收视高票房的现象级内容产品，艺术上的高峰之作；同时要打造有价值纵深的内容产品，也就是在某个垂直领域，针对某类核心人群，有强烈的品牌效应和粉丝黏性，因此具有持续IP培育与开发价值的内容产品。
提高供给结构对需求结构的适应性，要考虑内容产品的适应性，要适应移动化、可视化、社交化、定制化的发展趋势，所以除了内容本身的品质保证以外，还要考虑内容产品到达最终消费者的交付多样性与支付灵活性。所谓交付多样性，是指广大受众消费内容产品的终端形式，除了传统的广播电视，要着力打造客户端、智能硬件终端，以VR 技术为核心的虚拟场景体验，以及正重新焕发生机的影剧院和现场活动体验；所谓支付灵活性，是指除了收视收听率进行广告销售的传统商业模式，还应拓展以电子商务、媒体客户数据经营，以IP为核心的模式授权、品牌授权及衍生品开发，以及正重新焕发生机的票房收入等直接销售模式——这一点正是互联网新媒体、消费品和商业地产等行业所具有的“比较优势”，是值得我们学习的地方，也正是我们“新的发展动能”所在。
3. 明确价值标准，创造有效价值。
价值的评价标准决定了资源投入的优先级。
如果我们用“ 价值创造” 的标尺，重新审视我们所投入的时间和资源， 一定会发现有很多资源和时间都没有投入到点上，需要将时间和资源，重新投入到合理之处，使其产生出真正的新价值。
因此， 我们必须建立“ 价值标准”。移动互联网时代有效价值的标准可从“用户、效率、成本”三个维度进行分解。
第一个维度“用户”。包括能否连接用户、能否丰富用户体验或带来优质体验、能否帮助用户/客户节约成本（包括时间成本）等。
第二个维度“效率”。包括能否真正提高连接效率，能否提高资产（包括资金）的效率（如使用效率、周转率和资产利润率等），能否帮助提高企业的管理效率等。
第三个维度“成本”。包括能否有助于优化成本结构、降低成本等。
如果我们开发的产品、提供的服务或所做的改革，能够满足上述的三条标准之一，那么可以认为是有效性的价值创造。
4. 明确两个方面的关系，做出我们的选择与决断。
一个关系是创造“现在的价值还是未来的价值”。
现有业务是我们生存的基础，而新业务代表我们的未来，在用户快速迭代的产业环境中，我们必须要努力关注和满足我们的未来用户的需求，用好的产品及服务建立和培养他们的忠诚度。
而对于既不能于现在产生价值，也不能在将来产生价值的僵尸企业与业务要坚决淘汰、清理。
另一个关系是创造“面子的价值还是里子的价值”。
对企业和业务单位而言，如果无法创造社会影响力，也不能产生收入或利润，即面子与里子都没有价值，这样的单位和业务，也应该清理。
5. 以价值为导向，全力打造互联网拳头产品。
新媒体毋庸置疑是SMG能否实现转型发展的核心与关键。近年来，SMG广播电视各主要业务板块从建立两微一端，推出一系列的新媒体产品，到去年以来陆续构建的全媒体指挥中心、内容聚合中心、融媒体中心，从采编流程、运行管理、组织架构等方面，我们的融合发展都已经从“相加”阶段走向了“相融”阶段，但是，我们起了大早，赶了晚集，在互联网市场上，我们还没有真正爆款的产品。上市公司必须切实承担起互联网转型的引擎作用，在互联网产品和渠道拓展方面全力突破。
集团目前已经推出的1 + 3 产品(BesTV、Knews看看、阿基米德和第一财经)，要采取“要么不做，要么做到极致”的原则，重质量而非数量。
必须找准产品的市场定位，结合SMG优势，走差异化道路。同时，要密切对标竞争对手，着力提升用户规模、用户活跃度和品牌影响力。
其中，互联网视频平台产品BesTV，更是战略转型的重中之重，是SMG内容价值在互联网上进行传递和增值的重要渠道，必须全力开拓，尽快与竞争对手形成同量级的对垒。Knews看看、阿基米德、互联网节目中心的综艺节目、各种视频直播和APP，都可以是它的垂直产品。同时，我要强调，我们要打造价值更高的互联网产品，必须重视“连接与效率”的问题。我们的互联网渠道产品，都要朝着努力扩大用户连接规模、更加接近用户并保持用户活跃度的方向去努力。
6. 传统频道、频率要设法提高自身品牌溢价。
要在分类管理的基础上，进一步推广东方卫视、云集将来的改革经验，学习台内外的先进做法，加快推进组织机构改革与创新的步伐。专业频道、频率在运营中，要努力探索与相关产业的深度结合，寻找新的发展机会来对抗未来传统渠道可能出现的进一步衰退，努力使自身变得更有价值，实现可持续发展。
7. 广告经营要努力形成为客户创造价值的销售模式。
要针对已经发生巨大变化的市场为导向，以广告经营权进一步下放为契机，协同和服务频道，努力保证台集团利益的最大化，确保今年广告经营业绩指标达到预设的目标。
8. 延展性业务要围绕核心业务价值链的关键节点努力创造新的价值。
如视频购物、演艺、文化地产、文化旅游等业务，要依托SMG的支撑、媒体品牌的支持、文化创意产业的背景，借助于这些独有的特质和竞争力来创造价值。要进一步与台集团的核心业务建立起紧密的联系，与各个业务团队形成密切的协同。无论是国企、央企、民企、外企还是互联网企业，为什么愿意与我们建立战略合作伙伴关系？其看中的就是SMG的内容资源和媒体产业背景。我们自己内部，更没有
理由不把这种资源用足用好。
9. 职能部门也要成为价值的创造者。
如果能充分提高管理效能，努力从职能管理向功能管理转变，也是在为集团创造价值。比如，台集团总编室致力于打造“SMG智造”内容战略体系，服务全集团的内容研发与创新；财务部筹建“财务公司”，帮助集团提高资金使用效率，实现产融结合；战略投资部牵头成立“创新创业基金”，支持内容孵化与新的业务拓展和产业布局；又比如，技术运营中心将对内服务的技术转化为产品对外输出，人力资源部谋求成为集团的猎头公司、人力咨询公司，资产管理部通过集约管理使固定资产释放更大价值等等，职能部门的这些让人称道的作为，又何尝不是新的价值创造。
总之，破局靠转型，靠价值创造，转型是自上而下为主，有赖于领导层的宏观战略和制度设计，但价值创造主要是自下而上的奋发进取。
我们每个人、每个业务板块、每个组织、每个团队都可以，也必须努力成为“新的价值”的创造者。
（本文节选自2016年8月王建军在SMG半年度工作会议上的讲话）