迈向“融合”的新阶段 ——试论技术变革驱动媒体业务创新

新一代信息技术汹涌而至，技术革命的巨浪拍打、冲刷着传统媒体原本赖以生存的介质根基，“以人为主导的媒介形态开始被打破，各种智能物体及新技术的交互融合，推动传媒产业链的新变革”^[1]，重塑了媒体发展格局。余波未平，人工智能、大数据、云计算、区块链等新技术不断涌现，5G移动通讯网络逐步成熟、走向商用……以智能场景为标志的Web3.0时代正在靠近，带有鲜明颠覆性特征的新技术迅速而广泛地渗透到经济社会生活的各领域，吹响了“智媒”时代的集结号。

站在当下这个时点审视媒介生态，持续发展演进的新技术犹如一把“双刃剑”。一方面，它刀刃向内，剖开了媒介与受众的边界，给传统媒体的生存带来冲击和挑战；另一方面，它锋芒外露，给媒体行业的内容采集、生产、分发等各环节开拓新的空间，提供转型发展的更多可能。前沿技术的赋能、应用场景的落地、融资条件的便利、发展环境的成熟，都给新媒体产业带来广阔市场和重大机遇。在这一背景下，如何建构出内容、技术与市场充分适配的新商业模式，将是传统媒体面临的一道新考题。

一、新技术发展现状

“人类利用每一件工具，完善其运动器官和感知器官，并逐渐消除了人类能力方面的限制。” ^[2]

弗洛伊德的这段论述，可能是历史上第一个将传播技术视作“人的延伸”的讨论。同样，麦克卢汉也提出了著名的“媒介是人体的延伸”的观点^[3]。学者的预言在讨论当前的新技术时同样适用。无论是4K/8K，还是5G、AI，都在通过技术创新实现对人类能力限制的突破—4K/8K提升了传播画质的清晰度，5G为信息传输开辟了更为快捷的通路，AI则为高效、智能化内容生产提供了技术支撑，并通过融合演进，建构起“内容―渠道―支撑”的新型业务框架。

1.聚焦内部：SMG的新技术实践

一直以来，SMG有着接轨世界先进技术的历史传统和能力水平。当前，在内容制作、分发渠道、创新应用方面，也已结合4K/8K、5G、AI等新技术进行了多轮次的试点实践。

2013年4月，SMG制作了中国第一个4K形象片《与未来同步》，由此开启超高清的探索之路。2015年12月，全国第一辆全4K转播车（S1）在SMG投用；31日，东方卫视跨年盛典在全国首次实现4K SDR制作并进行OTT直播。10个月后，ATP1000大师赛，全国首次实现4K HDR制作。

2018年，4K应用逐步进入成熟期。当年1月，SMG参与韩国平昌冬奥会的转播，全国首次实现中国技术团队海外4K业务输出，并计划在2020年进一步提升技术输出能力。4月，中国第一套全IP架构转播系统建成。同月，中国第一部8K片《YES，Shanghai》制作完成。

同时，在5G、AI方面也已完成试验性应用，逐步向技术成熟期过渡。2018年11月，SMG首次在新闻直播中测试5G应用。次年，在上海两会期间又进行了5G直播连线。当年5月12日，在中超联赛（上海上港－山东鲁能）比赛中，SMG在全国首次实现5G+4K HDR的OTT直播。6月15日，SMG对第22届上海国际电影节开幕式的直播，成为全国首个5G+4K HDR的超高清直播。

除了提供外部技术应用，SMG在新技术的接入、匹配上同样有着较为领先的创新实践。在AI方面，通过融媒体智能生产支撑平台的建设，形成基础能力，为给内容生产赋能创新实现条件，如：OCR识别、语音识别、语音合成、人脸识别、图片识别等等；并将这些基础能力转化为内容生产中的具体应用场景，初步运用到了智能媒资系统、融媒体新闻生产系统Xnews、广播融媒体生产系统@Radio，以及融媒体内容生产与管控系统等。此外，2019年6月，国家广电总局批准SMG成立了总局层面的“智慧媒体制播应用重点实验室”，将融合计算机视觉、语音识别、认知计算、自然语言处理等AI关键技术，在辅助内容生产方面进行研究，后续还会在4K+AI赋能上继续不断探索和尝试方向。

2．面向市场：OTT＋教育的实践与潜力

在家庭大屏领域，IPTV近15年的发展，BAT近3年的付费视频VIP运营，使国内用户对付费视频/服务习惯进一步被培养，结合5G商用，与4K/8K超高清和AI人工智能等新技术演进将深度赋能OTT发展。最终会推动OTT视频往更开放、更产业化方向发展。

利用牌照优势和内容资源、相对成熟技术及新媒体运营经验，通过一个行业的切入，可以成为互联网电视OTT领域试水的方向之一。比如，百视通的巧虎OTT盒子业务，就具备教育行业资源和OTT产业整合的价值。

巧虎早在2014年就与百视通在IPTV领域开展定制产品分成合作。2018年，百视通与巧虎公司经过多轮洽谈合作，联合出品一款针对12岁以下的少儿教育OTT盒子，整体产生5000万元级别销售。

在BesTV巧虎盒子合作中，百视通作为盒子硬件提供方、播控方、产品开发、技术提供方，巧虎公司作为独家内容提供方、渠道推广、售后服务方。合作的商业模式主要为硬件销售额、牌照播控费、付费会员分成费用等几大块。硬件销售额和牌照播控费是前期一次性收入，付费会员、衍生品合作、巧虎大电影发行、产业资源开发是更多收入拓展机遇。同时，通过巧虎OTT盒子项目发展，百视通深入教育细分市场，获得更多与上游合作机会，如巧虎欢乐岛、巧虎剧场长期票务资源等。

我们认为，类似巧虎盒子的垂直产业服务+OTT类型项目，会有巨大发展潜力，可考虑对不同人群，拓展多类服务，不管是瞄准中高端人群的财经终端，针对教育资源缺乏地区的应试教育终端和儿童娱乐市场的动画IP定制终端等等，都有机会纵深开发，创造亿元级别收入。

二、SMG转型发展面临的问题

“过去只有报纸、广播、电视，后来又来了互联网、可穿戴设备以及虚拟的技术等等，但是已有的旧平台还在，它们并没有消亡……哪些发生变化了呢？是用户体验……数字媒体是一种用户体验技术。未来媒体工作者要组织人工智能、大数据、增强现实等技术的应用。”^[4]

“硅谷精神布道师”斯加鲁菲的一席话，道出了Web2.0时代的新型传播特征—互联网技术的发展催熟了基于用户关系的社交媒体，使“传媒业原有边界正在被消融，一个极大扩张的新版图在博弈中逐渐形成”^[5]。面对传播垄断地位失落和现有经营模式失效的现实，传统媒体开始了一轮以生存和发展为核心要义的改革探索。近年来，SMG一直在进行着多元化的媒体转型探索，适应市场化的全面竞争和完成数字化技术迭代自是题中应有之义。

管理机制的转型是市场化转型所面临的挑战之一。电视媒体的传统收入来源主要集中在广告经营和制作技术服务上，而在品质与价格决定份额的开放式商业环境中，SMG的生产能力并没有充分转换为竞争优势。

首先，内部沟通机制迟滞不畅。SMG的“航母级”体量，不仅仅体现在资产和规模上，一定程度也体现在庞大、复杂的生产机制上。经测算，一个新型技术从自研课题立项到投放用户（频道、公司）进而推向市场，在SMG内部需要经历最少半年至1年，长则3－5年的冗长流程，且必须捆绑经营性指标。如果是业务部门（单位）反向要求采用某种新型技术设备，从测试到设备选型，则至少需要经历2个月至半年时间。

除却冗长的新技术投用流程，更大的问题在于，内容创意团队对台集团现有技术设备和资源掌握不全面、不充分。初步估算，日常跟进新技术应用的创意团队成员在整个内容创意板块中占比不超过5%。即便是不同技术板块之间，其团队成员对其他领域的技术进境也不甚了解。为了搭建内容创意和技术耦合桥梁，2018年，技术部门发起了鼓励跨部门（单位）联合进行创意孵化的“科创极客”平台，当然，90%的项目仍局限于技术板块条线内部。

其次，内容和技术团队的本位局限。事实上，技术团队和内容团队分别独立的管理和策划机制，决定了供需双方各据本位的工作思路，与“融合”主题形成张力。一方面，内容“唯思想论”。以节目模式研发为例，在SMG，节目研发团队近八成的节目创意方案在签署经营性合作意向之前，并没有邀请技术团队参与或征询制作技术团队意见，而是由合作方或者内容创意团队提出后，技术制作团队被动执行。在这一过程中，缺少“技术总监”（CTO）这一角色对节目整体的技术制作方案进行总控把关。而在国外各类大型节目制作中，缺少这一岗位角色是不可想象的。另一方面，技术“唯指标论”。技术团队在进行技术测试和设备选型时，通常以客观技术参数为唯一考量标准，而对用户使用偏好、色彩倾向等主观影响因素考虑甚少。

再次，缺乏品控机制，制作成本居高不下。作为传统电视媒体的收视主战场，真人秀节目的制作当量之大当以亿计。与高收视、高营收形成反差的，是高强度投入、低效率产出的生产现状，这其中管理机制不健全是重要因素。仅以制作执行为例，节目组往往在短期需要凑齐大量设备，包括特殊型号。但同一时段多机位录制产生大量人力物力成本及无效镜头，因此产生的制作成本浪费为技术设备成本的数倍有余。究其原因，这样的低效产出主要原因在于节目制作欠标准化、技术方案不合理。事实上，CTO缺位、品控机制缺失，一定程度导致了起始技术方案设计的不合理，进而将责任和成本压力一路递推，大大增加了每一个环节的执行难度和风险，并且存在隐患。

同时，必须清醒地认识到，数字技术迭代的转型并非仅仅是设备的更替。传统的生产、分发、存储等传播模式的更迭，将推动整个内容生产体系的彻底革新。以云技术（Cloud）为例，通过网络连接，使计算机的算力（Calculation Power）提升到成百上千台计算机集群的概念，“云采集”“云剪辑”“云编播”就在眼前。随之而来的，是对IP化技术应用的能力、网络信息安全防御机制、内容实时把控和监管的数据处理、计算的技术能力提出新的要求。

此外，核心专利、版权、著作权、软件著作权这些名词是近年来随着“视觉中国版权收入风波”进入主流媒体视角的。在此之前，不乏主要频道的黄金栏目使用网端音乐作为节目配乐，甚至为期数年。如果说，对于“知识产权”领域，内容创意团队尚还在逐步认知的过程中，那么对于技术团队而言，这个名词并不陌生，并且毫无疑问将成为传统媒体在网端阵地战中的软肋。近年来，内部技术供给单位进行了许多自主研发的尝试，包括编程架构、数据平台建设、总控核心设备的功能算法编写。但是，如搜索引擎、网段过滤、渲染、网端数据平台的自研尝试，都是基于开源平台在应用层的二次开发。在互联网领域缺乏核心专利，现有技术设备和技术的兼容性，是无法回避、亟待重视的现实问题。

三、构建技术与媒体业务的新型关系

“第四次工业革命对企业的影响就是，从简单的数字化向更为复杂的创新模式（即以创新的方式综合利用多种技术）转型这种趋势势不可挡。”^[6]

如何转型？怎样融合？这是摆在传统媒体机构面前的一道时代考题。客观来说，近年来，传统媒体的转型之路走得并不顺畅—“数字优先”需要摆脱对原生平台的惯性依赖，“全媒融合”得有大刀阔斧调整架构和生产方式的勇气和魄力，“用户意识”则要求真正领悟互联网思维……在这个新技术大江奔涌的时代，传统媒体要避免成为内容提供商、继续掌握传播话语权、形成新型主流媒体的传播影响力、创造新的媒体产业盈利模式和“造血”机制，应当探索出一种与技术相处的全新模式，即从原先技术为内容生产服务，转向技术与内容生产形成新的连接关系，进而从对包括4K/8K、5G、AI在内的新技术的综合利用中获得革新甚至重新崛起的新动能。

要为技术与媒体业务的“融合”赋予新的定义，应当重新审视新技术在这种交往关系中的角色和地位—

在传统媒体的业务创新过程中，通常来说，“技术”被视作内容生产服务的一个或一套“工具”。在新的媒介融合阶段，技术之于媒体业务的反向引导作用正在加强，技术之于“融合”的基础性、支撑性作用也日渐增强。由于新技术的发展已经超出了传统媒介技术的范畴，原有的理念、方法、模式已经无法为当前融合语境下的创新提供充足论据和有力支撑。因此，亟需规划、设计一个内容与技术高度耦合的节目创新生产模式，为适应新媒介生态下的转型发展提供新的路径指引。

针对前文所列现存问题，吸取外部案例经验教训，我们设想：建立全新的CTO研发生产机制。这一机制中的“CTO”包含两层含义：一是在各内容部门（单位）设立首席技术官（Chief Technology Officer，简称CTO1），为实现内容与技术的高度耦合提供组织保障；其次，建立内容/技术运营（Content & Technology Operation，简称CTO2）的融合创新模式（见下图）。以微观和中观两个层面的CTO有机协同，打开产品创新对内协调、对外统筹的两个扇面，推动融合生产创新的全新实践。

1．设立首席技术官（CTO1）岗位，提供人力与机制保障。

如前文所述，以往的节目内容或产品创新往往是将技术匹配置于实施阶段，由于缺少CTO1这一岗位，在策划过程中缺少对于技术运营问题的充分、必要考虑，往往容易造成生产能耗过高等问题。

因此，建议设立首席技术官岗位，在创意策划阶段，保证内容/技术团队的充分、有效沟通—向内容创意团队介绍最新的技术实现手段和台集团现有技术资源，为创意实现匹配相应的技术资源；向技术团队描述内容创意的诉求，将盘活现有技术资源与引入新技术相结合，提前介入设备选型、系统设计等环节，减少技术准备周期；在此基础上，为节目创意方案提供技术方案或进行技术把关，充分考虑技术实现的投入产出比和主观效果评测，有效控制节目创意方案的制作技术成本。在生产实施阶段，加强对节目制作品质、进度和技术资源使用效率的控制，提升内容生产效益。

2.设立CTO2基金，提供创新动力和周期保障。

建议台集团层面设立CTO2科创基金，用以激励和促进内容与技术深度融合的创新产品研发。由于新技术与传媒产业的结合，需要一定的实验周期，以实现对产品样式、传播效果的充分试验和评估，以保证其在常规化阶段的有效性和可持续性。而设立这一基金正是为样片制作、新品点映等创新试验田的“耕作”给予资金和制作资源上的支持，增强创意策划阶段的试错宽容度，为创意创新灵感转化提供必要的成长空间。

3.以CTO2联合寻找合作方，提供资金和技术保障。

随着信息技术的发展，新技术的研发和落地所需要的人力、财力之大已超出传统媒体能承受的范围，因此简单依靠台集团技术团队、广电厂商通过采购方式获取的难度越来越大。面对BAT等大型科技企业，如果简单依靠内容团队进行沟通，文理科背景下的异质性对话往往很难达成理想合作方案，如果由技术团队出面商谈，虽然在技术层面可以进行同质性对话，但是在与内容创新匹配环节缺少精确性。因此，在CTO2基金支持下进行了充分试验的内容/技术运营团队可以更有效、更精准地与外部5G、4K/8K、AI技术合作方（商务赞助方）进行洽谈，为内容创新产品的规模化、周期化生产提供必要的技术和资金支持。

根据上述模式，通过“技术总监”的设立保证内部的内容/技术团队高度耦合，在创意策划阶段的创意初期达成高度一致的策划方案，通过CTO2基金支持，进行样片阶段的实验和试错，生成基本产品方案。在此基础上，向市场成熟技术厂商寻求技术合作，向有效匹配诉求的广告商寻求资金支持，从而筑牢由创意向常规化生产转化的基础，借助内部充分融合形成“一致对外”的竞争合力，为新媒介环境下的生存和发展开辟新的路径。

上世纪90年代，美国哈佛商学院的克里斯藤森（Christensen）教授提出了颠覆性技术的概念。他认为，这种技术在初始阶段以简便、价廉为主要特征，在功能升级、改进中完善，最终取代原有的技术，进而开辟出新的市场、形成新的价值体系^[7]。中科院的课题组也认为“颠覆性技术的产生会使一些遵循普适管理原则、按照一般需求规律、循序推动技术进步的优质企业快速被取代……甚至在更大范围内改造或淘汰传统行业”^[8]。无论是为了应对被颠覆的危机，还是向新技术寻求赋能，在媒体转型的语境中，与技术的新型连接都不失为一种有效途径。而优化技术与媒体业务的“连接”实现方式，CTO模式或许是试图习惯“数字化生存”的媒体机构值得探索的方向。

（作者单位：方珂，SMG融媒体中心；顾婉卿，SMG总编室；陆趣，SMG技术中心；徐宁，SMG东方卫视中心；郭天飞，百视通；李元蒸，五星体育；栾志昊，第一财经）

【1】企鹅智酷．智媒来临：2016中国新媒体趋势报告[EB/OL]．：腾讯网．2016-11-15/2019-12-12．

【2】Freud, S. Civilization and Its Discontents [M]. Strachey, J., Trans. NY: Norton, 1930: 37-39.

【3】麦克卢汉．理解媒介：论人的延伸[M]．何道宽，译．北京：商务印书馆，2000：33-51．

【4】Piero Scaruffi．2017未来媒体趋势报告[EB/OL]．：新浪网，2016-10-25/2019-12-12．

【5】企鹅智酷．智媒来临：2016中国新媒体趋势报告[EB/OL]．：腾讯网．2016-11-15/2019-12-12．

【6】克劳斯·施瓦布．第四次工业革命——转型的力量[M]. 李菁，译．北京：中信出版社，2016：55．

【7】Christensen C, Raynor M. The Innovator's Solution: Creating and Sustaining Successful Growth[J]. Boston Harvard Business Review Press. 2003.

【8】中国科学院颠覆性技术创新研究组．颠覆性技术创新研究[M]．北京：科学出版社，2018：79-81．