案例与思考：数字化转型为媒体供给侧改革带来的启示

  媒体深融时代，在新兴媒体特别是流媒体平台高速发展的背景下，传统媒体的核心竞争力面临巨大挑战，无论是用户的市场份额还是广告业务的收入都被大幅挤压。传统媒体亟需顺应数字化发展趋势，运用新技术和互联网思维坚守主流舆论阵地，保持在内容生产方面的优势和主流媒体的地位，利用数字化渠道不断提升内容产品的传播力和在垂类细分领域的影响力，以适应不断变化的用户需求。

一、对广告销售策略的思考：主流媒体重塑营销价值

  熊猫传媒是一家从事商业化内容生产和传播的营销公司，可以将其理解为传统的广告创意公司，也可以将其视作向客户提供投放策略的咨询公司。此类公司对客户投放的影响越来越大。然而，熊猫传媒在“精准数据营销形式”中罗列的十个类别中，居然没有“广播电视”。这并非个例，很多营销咨询公司给客户做投放策略方案时，被归为“传统媒体”的广播电视都不在选项之中。诧异之余，广电从业者是不是应该感到震惊甚至悲哀呢？因此，我们需要切实重视“行业方法论”——先讲清楚自己，再讲清楚行业。

  如今信息流广告的高速增长已经明显放缓，ROI提升的同时，客户的利润空间也被大幅压缩，因此，回归“传统渠道”的趋势已开始隐隐出现。这正是我们重新建立主流媒体广告营销价值的时机。所谓“有效记得夸我”，一方面要从影响客户的人（策略公司、咨询调研公司或广告公司等）着手，展示主流媒体的优势，并和他们携手打造顺应时代潮流的营销方法；另一方面要从行业中有影响力的客户着手，他们的投放姿态以及对主流媒体渠道效果的肯定，可以吸引更多同行业的客户投放。从这个角度延伸思考“怎样的内容营销最抓人”，上海广播板块已经做了一些有益的尝试。

  首先，我们从被动地接受广告公司发单子、下托播转变为跟一些策略公司、广告公司携手，为客户量身定制适合广播广告的营销打法。例如，我们说服了某个首次试水上海广播的淘系客户，在上海广播投放的硬广告不使用全国通用版。鉴于动感101和LOVE RADIO 103.7的收听人群是两个年龄层，我们认为不同频率的文案应该要切入不同年龄受众的痛点。甚至，同一频率播出的广告，早间和夜间的文案也应该是不一样的。因为在早间要传递的是，这是一款方便快捷且不失营养美味的早餐；而到了晚上，我们会告诉你这是一款吃了不担心发胖却可以解馋的夜点心。这就是所谓“用户变了、环境变了，内容营销玩法也该升级了”。

  另一方面，要从行业中有影响力的客户着手。家装客户行业一直是广播广告重点客户，但音乐广播多年来在“广告节目化”的道路上探索，想要拿到家装客户手中的广告预算，又不愿牺牲节目的品质和格调。因此，我们瞄准了一家可以给我们一定发挥空间、愿意尝试新打法的客户展开“猛攻”。最终我们做成一档节目，通过一个听音乐、聊生活、植入家装信息、直击听众痛点的互动小单元，从产品特点升华到人生态度，将家装行业的专业术语转化为生活化场景的语言。节目不仅获得了客户的认可，听众也不反感，并且切实获得了令人满意的投放效果。而当这个客户入驻音乐频率后，同行业客户也旋即跟进，并效仿了类似的广告传播形式。

  过去的十几年来，互联网媒体一直在唱衰主流媒体（所以它们会用“传统媒体”这一称呼）的传播效果，也确实虹吸了大量的广告预算。而如今它们野蛮生长的时期已经结束了，互联网媒体自身转化价值的回落和当下媒体大环境的整肃，于主流媒体而言是一次重振雄风的机会。

二、对流媒体战略的思考：重估内容创制的第二、三曲线

  从一家租赁DVD的传统企业成长为全球最大的媒体巨头，一个没有开机广告、没有片前广告、没有角标广告、没有中插广告、没有下集精彩预告和特约广告的流媒体平台，是怎么做到“独霸地球”的？Netflix的发展轨迹十分具有借鉴意义。在研究这家公司的发展史时，笔者的脑海中经常会浮现出“柯达”红黄两色的商标。导致“柯达之死”的最重要原因，并不是它没有认识到数字化是未来的趋势，而是它在数字化发展的万千条道路中选错了方向。数码相机是柯达的工程师发明的，但柯达最终却被智能手机革命。因此，押宝数码相机业务之于柯达、发展流媒体平台和投身原创内容制作之于Netflix，清晰地告诉我们——数字化转型的关键不是技术而是战略。在此基础上我们再来思考流媒体平台之于大型传媒机构、数字化营销之于广告销售，答案会更清晰。

  在现代企业管理中，“第二曲线”是提及率很高的概念。Netflix早在第一曲线远未到达巅峰时便已开启了第二曲线，然后从第三曲线获得了市值的飞跃性突破。美国的移动互联网从发展速度和体量而言总体上不如我国，但Netflix发展势头却极为强劲，用户数就已经超过了美国有线电视网的用户总和。而作为我们第一曲线的传统广播电视业务，无论社会效益和经济效益都出现了下滑。B+流媒体战略作为第二曲线虽然布局略晚，但被提升至SMG“十四五”规划的重要战略位置。流媒体才是这个时代的未来，线性播出的广播电视再也不可能回到黄金年代了。而Netflix正是因为认识到了原创内容、平台独播在其战略中的重要性，才会发展其第三曲线。如果没有第三曲线，它还不会成为一个神话。而它发展的第三曲线之一，正是我们所擅长的——内容创作。那么，我们的第二曲线和第三曲线是不是有可能同步发展？借鉴《纸牌屋》为Netflix创造的盈利模式，我们也需要一两部打响自有流媒体平台品牌的内容产品。如果说只做原创和独家是用户选择Netflix的最主要原因，那么我们是不是也可以借鉴呢？

  Netflix的另一个成功之道是“单一要素最大化”，通过个性化推荐（智能推荐）大大提升了用户的续费率。类似今日头条和抖音，它用算法控制用户心智，增加客户黏性。Netflix用户画像精准到同样的影视产品在不同地区和不同用户的终端上呈现的海报也是不同的，甚至不同家庭成员的账号登录后看到的海报也是不一样的。Netflix认为每个用户的欣赏习惯和选片类型是相对统一的，而平台对用户的喜好了如指掌，清楚地知道制作什么样的原创内容才会吸引更广大的用户、才能让用户续费，做好精准用户和垂类运营，才能在第三曲线获得如此巨大的成功。

  其实，广电的细分频道很清楚我们的目标受众喜欢收看什么内容，我们也依然在生产一些爆款的、有巨大流量的节目内容。那么，内容生产部门是不是应该更坚定地把这些优质的原创内容，独家地、至少优先地放在自己的流媒体平台呢？

三、对用户的思考： Z世代的用户运营及品牌客户策略

  1.迎合左手（视听受众）

  专注于海外市场的中国跨境电商SHEIN，在快时尚领域的估值已经超过了H&M和Zara的总和。其供应链数字化管理最主要的一种模式就是“小单快返”，即利用其比较快速的反应能力去测试很多商品的销售情况，从而选择最有可能打开市场的商品，以最小的成本去换取更大的销售量。SHEIN在服装行业进行了供给侧结构性改革，它不只是一家快时尚公司，它的本质是个数据公司；它不只是一个卖货平台，它已经成为了一个社交媒体。对于它的成功经验，我们做内容生产的机构亦可以借鉴。

  虽然传统媒体不能算是一个商业系统，但也有自身的战略、组织架构和价值观，因此也会遇到阻碍自身实现增长的瓶颈。多年前，行业前辈制定的战略战术形成了现在内容细分、用户垂直的专业化频率频道模式，这是他们当时的价值创新——从一个综合性频道、播放多而全的内容，发展为开辟多个细分频道、播放同类别属性的内容，以服务不同的目标受众。随着时间的推移，从业人员和受众都逐渐适应了这种模式，该模式也带领我们进入了高视听率、高广告营收的黄金年代。但在互联网的流媒体平台和社交平台迅速崛起之后，传统主流媒体便不断失势，只能线性播出的巨大劣势是我们遇到的瓶颈，几十万、几百万人守着同一个时间点看同一个频道和同一档节目的盛况难以再现。推行供给侧结构性改革，必须要考虑的是，全媒体时代，我们还要不要分散精力在那么多频率频道；听众观众不再收听、收看我们生产的大部分节目，那么我们在供给侧生产的内容是不是必须要改进了？单向的线性播出不能满足用户个性化选择，那么供应内容产品的渠道是不是该变化了？国内有些友台之所以能保持业界领先地位，其实道理很简单——瞄准和服务目标受众，对于受众爱看的内容便做到极致，播出节目的平台渠道也努力迎合受众新的行为习惯，再加上和SHEIN一样善用购买流量来做极致营销，这些叠加在一起，就是供给侧的不断改革和夯实。

  从SHEIN的案例来看，其“小单快返”的供应链逻辑不是生产商品之后去售卖，而是摸清消费者的需求后再去生产。这点和Netflix发展的自制原创内容的第三曲线异曲同工。于我们而言，听众、观众就是我们的消费者，应该根据他们的需求去生产节目，不断地创新，不断地试错，先通过调研了解受众的需求，创新的内容产品生产出来后，通过测试去看受众的反应，好则放大做精、不好则当断则断；还可以分析出哪些内容适合大屏观众，哪些内容更受小屏用户欢迎。而且这种用户洞察是需要加快节奏和增加频次的，精准有效的受众测试应该经常做，否则就是在闭门造车。SHEIN的增长飞轮（更准匹配→更高供应链效率和更高爆款率→更好体验→用户增长→更多数据）值得好好学习研究，对于做内容生产的广电机构也完全适用。身处这个时代，如果说流媒体是未来的话，那么数据就是最宝贵的财富。

  2.握牢右手（广告客户）

  格乐利雅在2020年情人节获得嘉御资本注资时仅有30个厅，16个月后发展到200个厅，到2022年已经超过300个厅了。而其在流行音乐广播的投放量，也从2018年的60万大跨步提升到2019年的签约标的1000万、实际投放达到近1500万，且连续三年平均每年的投放金额超过1400万元。格乐利雅的飞速增长，印证的是卫哲线下开店的诀窍之一：低频高客单价，店要足够大。

  品牌的快速扩张，需要以迅速积累用户为基础，而短时间内要想成为行业头部，更是离不开品牌营销的推波助澜。格乐利雅的董事长施嘉豪先生毫不讳言，格乐利雅早期能在上海本地市场一炮而红、成为目标受众家喻户晓的品牌，和他们与《东方风云榜》音乐盛典项目的合作有着密不可分的关系。那么为什么是动感101、为什么是《东方风云榜》？因为这个合作对应了最合适的“人货场”。

  首先来说“人”。动感101考核的目标受众早期定的是15-34岁，但其实15岁到34岁跨了至少四个年龄层。其中18岁、22岁、25岁、30岁是一个人从青少年到青壮年、从校园走向社会、从单身到组建家庭的重要人生节点，不同阶段的学识、阅历、三观、眼界等方面的变化是非常大的，想要兼顾，最终往往都不讨好。因此，后来笔者所在的频率把核心目标受众缩小到25-34岁的驾车人群，与格乐利雅的目标受众就不谋而合了。

  再来说“货”。这是广播的劣势项，因为广播的产品看不见摸不着。但是，幸好“上海广播不止是广播”的战略早些年就开始实施了，我们高度重视线下活动及其在可视化渠道的推广宣传。线上的《东方风云榜》日播节目对格乐利雅这样的客户无甚吸引力，但线下盛大的颁奖晚会、星光熠熠的明星红毯、全城海陆空铺满的宣传推广，加上对应年轻受众喜欢的粉丝打投和应援福利等，令广播的“货”也成为了双方目标人群心目中好看、好玩、有成图率、有可晒性的好“货”。

  最后说说“场”。站在受众和客户的角度，《东方风云榜》的“场”就是音乐盛典举办的地方。梅赛德斯奔驰文化中心13000名观众聚焦的绚丽舞台和流量明星，能带来无与伦比的现场体验。但除了传统的灯箱、横幅、KT板，我们还为客户考虑了更多——正式对外直播前，我们安排客户高层上台，做品牌与盛典携手的简短演讲，满足了客户市场部对增加品牌曝光亮相的要求；在明星表演的节目中植入了客户主推的婚宴主题布景和主打婚纱，让客户的消费者可以获得明星同款的婚礼场景和同款婚服；在观众入口区域设置了大量海岛风格的展陈，让客户的“海岛婚礼会所”概念植入现场观众的心里……后两个策划都满足了“可晒性强”和“成图率高”两个营销要素。更重要的是，一万多名现场观众，哪怕只有30%的人拍摄了舞台表演的照片或在客户的海岛风展陈前自拍，当晚我们就可以为自己和客户带来近4000条本地私域流量；假设每条微博或朋友圈被25个好友看到，就对超过十万人次的目标人群产生了有效触达。要知道，因为盛典有流量明星的加持，加上Z世代乐于在社交媒体分享生活点滴的行为习惯，这个数字只是保守估计。格乐利雅和《东方风云榜》在试探中展开合作，但在合作后便一拍即合，并连投三年。

  但笔者认为，东方广播和格乐利雅能紧密而友好地合作到第四年，绝不仅仅是因为双方在“人货场”上的契合度而已，还有非常重要的一个因素，那就是卫哲特别提到的一个观点——品牌要坚持利他主义和长期主义。在消费品四象限中，婚庆行业因其特殊属性肯定是被归在“绝对耐用”里；而站在消费者的角度，格乐利雅也属于“电商非友好型”的品牌，因为它必须在线下体验。因此，在与客户的合作过程中，我们也致力于为客户提供能有效提高商业价值的建议和解决方案。在有了第一年的合作基础之后，我们就建议客户开拓除婚宴之外的业务，将周一到周四的宴会厅利用率提升起来。这与客户的想法不谋而合，而我们本身擅长的就是做活动、做内容。我们专门策划，推出了频率生日派对、明星户外访谈、市集嘉年华等各种各样的活动；客户要做抖音直播、拍摄短视频，我们立马派出俊男美女DJ出镜主持；并主动建议客户将硬广告独立分支出一个系列，用于在特定季节宣推企业年会、尾牙等非婚宴类产品。这就是卫哲在新消费的六大绝招中提到的——消灭淡季。客户生意好才是真的好，客户的生意持久双方的合作才能持久，我们很乐于和客户一起“开心消消乐”！

  3.打造线下社群 让左右手“手牵手”

  作为以生产内容产品为主的企业，媒体卖的不是商品货物，消费者通常也无法对我们的内容产品产生直接的消费行为。因此，我们需要明确自己在目标受众的消费生态中应该扮演怎样的角色，定位清晰之后生产的内容产品才有可能渗透到不同人群的消费方式中。对受众的消费行为产生影响，这才是我们对于广告客户的价值之所在。

  无论是传统企业还是新锐品牌，客户越来越重视建立自己的流量地图，精算每一种流量的ROI账，而我们在其中能体现自身发挥空间的主要是“广告型流量”和“内容型流量”。传统广播电视曾是广告客户最重视的“场”，因为我们具有行业垄断地位，也擅长在公域制造流量，但这只能满足广告客户打“品牌广告”的需求。当进入互联网特别是移动互联网高速发展的时代，“场”的格局发生了巨大的变化，我们必须顺应潮流发展，将自身的平台打造成给消费者“种草”的新园地。建立一个具有社交属性的新媒体超级平台固然是最理想的，但投入的时间和成本都会很高。切入口不妨小一点，先试着把受众从公域引到私域、从线上导流到线下。通俗点说，收听率、收视率的数字是飘在天上的，我们要把这些数字背后所代表的具体的人，一个个地拽下来，拉进我们的社群中。我们需要清晰地知道他们的性别、年龄、家庭构成、兴趣爱好甚至是收入情况，这样才有可能结合广告客户的销售策略，针对不同人群去设计不同的种草、拔草的内容产品及销售闭环，最终将听众、观众转化为广告客户的消费者。这就做成了如今的广告客户最想要的“品效广告”。众多垂直细分的频率和频道，需要找对方法，才可以相对轻松地把受众分门别类聚拢并运营起来。在SMG，都市频道、五星体育已经对此有所实践，做出了一些成功的案例。

“  得年轻人者得天下”，流行音乐广播的受众相对比较年轻，因此针对听众会员体系，我们更需要好好思考，该如何渗透到Z世代的消费方式中，并以此打开传统广播广告之外的创收新模式。

  结语

  数字化转型的关键不是技术而是战略，数字化营销在广电的广告创收工作中同样如此。我们需要学习成功案例中那些品牌所创造的用户价值，明确自身在目标受众的消费生态中应该扮演的角色，定位清晰之后生产的内容产品才有可能渗透到不同人群的消费方式中。对受众的消费行为产生影响，这才是我们对于广告客户的价值所在。

  我们不用创造需求，而是应该始终谦卑地通过满足用户需求来生产内容产品。永远把用户体验放在第一位，同时与客户培养兄弟情谊，不仅表现在内容产品围绕用户的需求去创制，更要把如何维系好用户关系放在与延续自身命脉一样重要的地位。

（本文作者原为SMG东方广播中心副主任兼流行音乐中心主任，现任上海爱乐乐团团长）