征稿要求：
1．论文符合本刊宗旨与学术规范，具备较新的学术观点，使用较新的文献资料。评论性文章观点鲜明，语言生动，分析深刻，能够及时反映、探讨学界及业界的热点问题。
2．所投稿件为作者本人 撰写并未曾在其他刊物公开发表过。
3．稿件一律用电子邮件附件形式发送到电子邮箱：guangdianyanjiu@yeah.net
4．附件请用Word文件，并注明文件名及作者名。
5．稿件篇幅：论文原则上以6000字以内为宜；评论文章控制在1500字左右。
6．稿件应注明作者的真实姓名、职称（职务或学位）及工作单位、详细通讯地址及邮编、联系电话（手机最佳）和电子邮箱。
来稿的处理流程是什么？
1．请勿一稿多投，也不要重复投稿。
2．收到稿件后，本刊编辑部认为符合要求或基本符合要求但仍需修改的，会主动与作者联系。投稿后30个工作日内未收到本编辑部处理意见的，可自行对稿件另作处理。
3．因经费有限，编辑部对特约稿件支付超标稿酬，一般稿件只能略付薄酬。
文章格式有什么讲究？
1．标题。主题用1号黑体；副题用3号宋体。居中。
2．作者姓名，用四号楷体，右对齐。
3．文本提要，小四号楷体，200字以内；关键词，小四号楷体，3-5个。
4．正文，用5号宋体。1级小标题用小4号幼圆体，居中；2级小标题用5号黑体，左对齐并缩进两个汉字；3级小标题用5号楷体，左对齐并缩进两个汉字。
5．鉴于本刊区别于其他学刊图文特色 建议作者供稿时提供文章相关图片及作者照片，并确保图像精度。
6．文末标出作者单位及职称（或学位、职务），若有多个作者，用分号隔开；
7．注释一律采用尾注形式。注释二字，用小5号黑体。注释条目各项顺序依次为：作者姓名、冒号、《文章标题》、逗号、《刊名》某年第几期（《书名》第几页，某年版），用小5号楷体。
8．为节约篇幅，一般采用注释形式的文章，不再单独一页设立参考文献。
【动感SMG】大屏危机下的广电机构媒体融合实践探索
一、“大屏霸权”的危机
人们仍在看电视，却不像以往那样看“电视”了。
在新媒体技术的影响下，“电视”作为一个大屏终端和其所承载的视听节目内容渐渐分道扬镳。虽然以客厅为中心的、大屏共享观看模式仍在持续，但是，在中国已经有一半以上的受众通过包括智能手机、平板电脑等移动终端观看电视节目[1]。因此，电视业的危机从某种角度看，起始于“大屏霸权”的危机。
“大屏危机”在视听节目内容消费和生产环节都有体现。在消费环节，在传统媒体时代“唯我独尊”的大电视机成为内容输出终端的众多选择之一。传统电视节目播出的时间区隔、地域区隔和频道资源区隔在互联网时代全部消失了。观众的选择更多、卷入度更强、消费模式更加碎片化。而在生产环节，仅仅适应大屏输出的内容形态不足以应对多终端输出的挑战，而完全服务于大屏内容生产的工作流程也不再被视作理所应当。
视频新闻类内容在多终端输出的背景下所面临的不确定性尤其巨大。这种不确定性首先来源于受众使用习惯的改变，一份覆盖全球26个国家的研究报告表明，半数以上的受访者使用智能手机获得新闻，而国内的一份调查也显示54.9%的新媒体用户通过移动设备应用获取新闻，通过电视获取新闻的仅为13.5%。在媒介介质区隔消除的互联网场域，新闻的表现形式之间本身存在着竞争，而视频在这种竞争中并不占上风：阅读新闻文章和标题仍是主流，以上网观看视频为主要新闻消费形式的受访者比例仅有5%。
虽然目前电视业整体也是“山雨欲来”，传统渠道广告收入增幅大幅缩减，但对于电视新闻而言，由于有大量综艺、电视剧等非新闻内容吸引广告商作为缓冲，暂时没有迫在眉睫的“经济危机”。但是，电视新闻作为重要的公共服务和宣传的渠道，对于其影响力的消解也不能视而不见。事实上，大屏霸权消解给电视新闻带来的简单的“经济危机”或是“影响力危机”，而是大屏霸权真空所带来的不确定性。
这种不确定性也正是“液态的新闻业”之内的属性之一，即当下新闻业多维度快速变迁的重要属性，电视新闻业也必然身处其中。“大屏霸权”作为一种相对而言的传统秩序飞快地被消解，而新的形态则从凝固成形的那一刻起就必须发挥作用。在现代社会体系中，这种新的形态必然是基于某种“制度化反身性”而建构的，即组织机构能灵活快速地将新的变化和认知转换为自身的建构性要素。
本文正是在这种新媒体技术所带来的不确定的语境下，试图观察和分析一个重要的省级广电机构所采取的反身性策略。在现实语境中，这种反身性策略便体现为媒体融合。2016年6月7日，上海广播电视台通过整合原电视新闻中心、曾作为SMG独立子公司的看看新闻网和上海电视台外语频道，成立融媒体中心。融媒体中心的内容覆盖传统电视媒体渠道，同时以新上线的看看新闻客户端作为新媒体内容产品主要发布平台，并为上海文广旗下的百视通BesTV互联网电视平台（OTT）提供新闻内容[2]。通过对于该案例的分析，我们试图从媒体组织架构和生产流程革新出发，探讨传统电视新闻新媒体如何应对大、小屏之变带来的不确定性，在融合时代寻找到立足之处。
二、大屏小屏同时出击的新闻产品形态之变
在大屏霸权消解的危机之下，广电机构媒体融合中最大的挑战就是平衡以大屏为主的电视端输出和以小屏为主的移动端输出。融媒体中心一位高层管理人员在访谈中表示，电视业的融合转型必须首先巩固传统电视平台的影响力，首先巩固在大屏端传播的优势[3]。
电视端的内容呈现模式与新媒体端有着巨大的差异。大屏共赏的观看模式需要呈现一个相对完整的“信息包裹”，包含着经过整合梳理的完整新闻信息，高水平精致的画面呈现，口齿清晰的标准新闻播报等要素，因而一条电视新闻的时间也相对较“长”，可以持续两至三分钟，一档完整的新闻节目则通常长达三十分钟。
相对而言，受众对新媒体新闻产品的消费则主要是以碎片化的方式，内嵌于社交媒体的场景之中获得。适合在社交媒体传播的内容产品，有以下三个重要的特征：
第一，时长短。一位负责新媒体端内容生产分发的资深编辑表示：“观众（在网上）的耐心只有三十秒到一分钟。”[4]
第二，社交媒体传播真正需要的是短视频配以图文说明融合新闻产品。根据网端内容负责人的经验，在目前的移动网络环境下，用户对于文字、图片的依赖程度仍然非常高；只有在全WiFi的环境下，用户才会优先考虑观看视频。
第三，网端内容产品追求“硬新闻软做”。对于网端内容而言，吸引足够的流量是非常重要的，因此，需要大量软性内容配合时政新闻，最大程度实现内容的丰富性，从而吸引更多的用户。
总而言之，大屏小屏传播并存并重的局面仍将持续。传统广电机构的确更擅长专业的精打细作式的视频生产并具有处理复杂议题的能力，“打包”收视也使政治信息、硬新闻的传播更有效率。然而，适应于社交网络传播的“短视频”，事实上的制作门槛不高，对于传统电视内容生产者而言，短期竞争优势并不明显；而长期来看，传统广电从业者如何在短视频领域做出创意、体现出专业性，从而脱颖而出，则需要进一步学习和探索这种新兴表现形式。
三、适应大屏小屏分野的生产环节组织再造
在大屏小屏权重变化的背景下，原本处于传统媒体下游的新媒体内容产品需要和传统媒体内容产品并行生产。在融媒体中心，这种新的生产模式是以中央素材库为基础而实现的。在融媒体中心内部，记者使用统一平台上传包括图、文、视频在内的各类素材，记者可以通过移动客户端，在采访现场即时发回多媒体素材。与此同时，电视编辑和新媒体编辑可以同时获得这些素材，同步生产。
由于大、小屏对于新闻生产的内容形态有着差异化的要求，需要不同的内容生产团队分别负责两端的内容生产。在目前大、小屏生产并重的情况下，对于广电机构而言，融合的基础是组织结构内部的功能分化，协同生产。
基于这样的需求，Knews融媒体中心内部生成了一种以功能“分工—桥接”为基础的、多层次网络化的组织架构，其最显著的变化是组织内部的细分化、专业化和人员的扩充。与此同时，其内部团队成员也大致分化为两种角色，分别负责内容生产和内容协作。内容生产者包括了服务电视端内容的采编人员和新增的负责网端内容生产的人员，其工作内容本质并无变化；内容协作者则是一个融合媒体内部特有的角色，他们负责电视端和和网端内容生产的桥接工作。通过内容生产者和协作者的分工，融媒体中心内部形成了实现一次采集，多层次处理，多端口生产，多渠道分发的“中央厨房”模式变体。
以国际报道团队为例。原先仅为《环球交叉点》一档电视端节目服务的大团队，分化为针对融媒体中心三种分发渠道（电视端、直播流、移动端）的小团队，每个团队基本做到“术业有专攻”。而国际组内部的“白班组”事实上不生产任何内容成品，而是作为跨媒体内容协作团队而存在的。他们上午的工作以配合东方卫视午间新闻播出为主，为电视新闻提供粗剪素材；午后时段则以配合新媒体内容生产为主，包括制作粗剪版本的视频内容素材和图文内容的制作[5]。
Knews新闻中心下有一个专门负责新媒体内容发布的多媒体编发团队，每位成员都同时承担着内容生产和协作的双重角色，并需要在两种角色之间进行灵活切换。该团队同时进行网端内容原创、内容后期处理，以及在看看新闻客户端和今日头条、秒拍等网络渠道分发等多重任务[6]。目前，新媒体团队只有班次时间的区分，没有条线领域的划分。每个成员几乎都要以至少一小时一条视频的频率，处理来源极其庞杂的大量信息。
在理想状态下，在记者完成“一次采集”的基础上，电视端和网端的编辑同等重要，需要同样的专业水准，并同时和记者保持沟通。而事实上，传统电视新闻的制作流程已经非常稳定成熟，电视编辑也和记者之间有着固定的沟通机制。而在新媒体编发一端，编辑和记者的关系相对疏离，编辑极少就如何处理素材和记者直接沟通。另外，新媒体编辑每日疲于应付大量内容处理，没有机会在特定领域内深耕，其能力很难在日常工作基础上得到进一步提升，进而无法促进网端内容向着更为专业化的层面推进。而记者在外独立承担信息采集和即时发布的任务，由于对网端内容生产的要求不熟悉，也很难有效地服务网端的内容生产。
这样一来，势必造成“多端口生产”有所偏向。而以目前的情况来看，内容生产的流程仍然是偏向传统媒体一方的。在融媒体中心内部，虽然网端内容生产不像前融合时代那样，游离于传统媒体之外，但仍然表现得相对弱势。
结语：齐头并进还是数字优先
对于广电机构的媒体融合之路而言，媒体融合之路上的不确定性是长期存在的。对于广电机构而言，其核心问题则是在更不确定的语境下所面临的大、小屏之间的“平衡”和“选择”。
纸质媒体融合转型采取的“数字第一”策略明显不同，出于广电媒体商业模式尚可运转，影响力依旧可观的现实考量，以本文案例为代表的电视媒体采取了电视端、新媒体端并重的策略。然而这种“并重”策略也在一定程度上导致内部组织疏离、业务链条缺失，难以形成融为一体的效果。“平衡”过程中如何再造，将多年积累的各种资源转移释放到新媒体阵地，形成稳定而有效的组织结构，将是未来更大的挑战。
在情势尚不明朗的情况下，广电机构所能做的是对现有趋势保持高度的敏感性和自我调节的灵活性，从而进一步深化流程改造，平衡网端和电视端的内容生产。只要理顺了流程再造的环节。那么，无论是大屏小屏齐头并进，还是在不久的将来选择“数字第一”，都不会是过于困难的选择。因为通过顺畅的生产流程，可以维持传统媒体的影响力，可以再造一支强大而专业新媒体生产团队。那么，如果广电行业也面临如纸媒般“生死存亡”的关口之时，目前的主动融合、适应性转型的策略就会转化成为日后广电机构牢牢握在手中的资本，得以从容面对新媒体时代的重重挑战。
(作者为上海外国语大学新闻传播学院讲师。感谢上海广播电视台融媒体中心陆薇薇、刘江贤对本次调研提供的大力支持。感谢复旦大学新闻学院陆晔教授对本文研究提供学术指导)
【1】数据来自崔宝国主编《中国传媒产业发展报告2016》一书中《2015年中国电视产业发展报告》。作者为胡正荣等。
【2】《Knews正式上线，专家纵论传媒融合》，《新闻记者》，2016年第7期
【3】访谈对象M01, 融媒体中心高层管理人员
【4】访谈对象F01，资深编辑
【5】访谈对象M03，一线采编人员
【6】访谈对象M03，一线采编人员