第一财经的融媒成绩单

2021年，第一财经迎来了连续多年营收增长迟缓之后的第一个高速增收的年份。

从数据上看，第一财经已经走出媒体大行业阶段性下滑的低谷期，并形成了往上走的趋势。但实际上，结构性的变化在数年之前就已经发生。

2015年，第一财经开始启动融合转型；2018年组建“旗舰新媒体中心”，将绝大部分采编力量与资源投入移动互联网主战场；2020年推出“珠峰”和“奔流”两大计划，确立了新三年的发展规划。

经营数据的变化，与相关改革时间节点相吻合，一财在2018年和2020年分别跨越了两个黄金交叉点。2018年下半年，第一财经新媒体业务收入超越传统媒体业务收入，这是第一个交叉点；2020年，在核心的媒体广告部分，新媒体广告刊播数超过传统媒体刊播数，这是第二个交叉点。令人高兴的是，媒体广告业务在跨越结构的黄金交叉点之后，获得了全局的增长动力，2021年，不仅新媒体刊播数保持大幅上升，传统三大平台的刊播数也止跌反升，电视回升尤其显著。

通过这些摸索与实践，一财团队对媒体融合的方向树立了信心，确立了方向，逐渐形成合力。我们理解，媒体融合落实到工作面，要围绕“新产品、新营销、新机制”稳妥推进创新，令三者互相支撑，形成合力，让团队在一个个小战役中感受胜利，从而推动更大的战役能力。

珠峰计划：内容影响力瞄准登顶目标

2018年“All in 移动端”战略确立实施。此前的2017年，第一财经的广告收入中，融媒体广告占全部广告收入的比重仅为23%，而2020年这一占比已经达到了60%。与此同时，数据业务、投融业务等非广告收入占总收入的比重也在迅速增长，从2017年的21%增长到目前的49%。令人惊喜的是，2021年一财不仅新媒体业务收入保持大幅增加，传统的三大平台广告刊播也止跌反升，尤其是电视广告收入有较大升幅。在媒体融合的生产模式下，第一财经全局增长动力均得到了加强，这主要得益于一财在新产品、新营销、新机制三者间的互相支撑，形成合力。

在“新产品”方面，第一财经牢牢锚定“聚焦专业内容、All in移动端”的策略，改变以往多股部队分头作战的形态，主动淘汰、削减与战略不符的业务，把更多资源、政策、激励投入到重点业务和产品。这一个供给侧的改革动作，在一财媒体业务的融合转型中作用显著，尤其是在2020年的疫情报道中，一财以专业性和重大信息传播力进一步打响品牌。目前，第一财经在目标市场中已经确立了新媒体和专业媒体两个有效标签，大大提升了对新客户和客户新预算的吸纳能力。新产品，当然还包括媒体以外的活动服务产品、C端服务产品、数据研究产品等，这些产品通过整合营销方式，都成为一财新产品体系的组合因素，加大我们对客户的吸纳力和粘着度。特别是第一财经数据科技公司，近年来形成了自身业务领域的独特优势，抓住新消费的风口，得到较快发展。数据科技公司目前仍然处于投入期，营收快速增长的同时，也会产生小幅的亏损扩大，市场占有率提升是它当下的首要目标。

Sell More奔流计划：商业模式新突破

“新营销”，一句话概括，就是要完成我们与客户之间关系的重构，一方面是对客户需求的尊重和理解到位，另一方面是对自身产品、能力的认知与组合包装。第一财经把全媒体整合营销作为公司经营的核心动力，立足于新媒体，将媒体优势的内容产品创意能力与各类客户的品牌传播需求有效结合，以往较为单一的广告刊播，已经转变为集策划、执行、传播于一体的企业服务综合解决方案。这样的转变起初有不利的因素，我们的营销成本增加了，工作量大了，利润又低，但进展到第二年、第三年，有利的一面也显现出来，客户的黏性增加了，预算的拓展可能性加大了，模式复制到新客户的机会也大大提升。近两年，杜坚、赵峰等带领的团队开始屡屡夺回一度丢失的客户和单子，也令团队信心与士气都得以提升。2021年我们给经营中心的Keyword是“Sell More”——卖得更多，既要提升收入总数，更要求具备面向更多类型客户、销售更多形态产品的素质和能力，将“新营销”推得更深入。

 “新机制”，一定意义上讲，是组织内在的动力系统。一财在近年来的媒体融合改革进程中，台、集团领导实时布局把控，新机制的及时性、有效性、稳妥性是各项工作得以推进的重要前提。在产品发生巨大变化、客户关系完成重构的情况下，管理机制保持原样是不可能成功的，而是需要根据不同阶段的具体情况，应时而变。持续提升管理力，需要我们针对管理机制进行反思，根据实际作出调整和变化，推陈出新，破除或制定新的管理方式。

“重振新局”与“新开一局”

移动社交媒体出现后，传统的媒体形态受到的冲击是非常严重的，从第一财经日报、第一财经周刊到第一财经电视，都先后经历了“断崖式下跌”的危险情形，所幸我们选定了融媒体这条道路，一个团队一个团队咬牙渡过难关。2021年，一财报纸和一财杂志的全年广告收入，与上年相比大概率也都会有一个小小的增量，我们感觉，融合为一体之后，以前认为传统的业务形态也大有机会重振新局。

当然，重振新局之外，新开一局有时候也是好方式。一财的特点是，与各个行业比较接近，对行业共性的深度需求有时能够提前洞悉。近年来，一旦发现这样的共性机会，一财会采用一套从虚拟项目制到项目制、再推动公司化的方式，鼓励垂直项目创新。前面提到的数据科技公司、“有看投”、大型活动服务都是这样的通路，而在与媒体传统业务比较接近的项目中，“新一线城市研究所”是一个比较典型的例子。这个业务脱胎于一财周刊的一个内容项目，项目负责人是一位90后的文科生，但是在这几年前进的过程中，她和她的伙伴们已经逐步成长为一个文理兼备、内外兼修的全成本项目团队，在城市商业数据洞察方面打出了一片天地。

刀刃向内的改革之路，从来都不好走。正如集团副总裁、第一财经党委书记、董事长兼CEO李蓉所言，第一财经在推动改革之初，曾经历过迷茫和彷徨，也背负过巨大压力，但只要方向正确、目标明确，秉持“咬定青山不放松”的韧劲，希望的曙光终将显现。但她也表示，第一财经远未到成功的时候，危机感仍然很强烈，必须咬紧牙关、毫不松懈，继续坚决转型和创新，真正把新的商业模式完全走通。

（作者为第一财经总经理）