立足电视 手握全媒 ——第一财经电视融合转型探索与实践

第一财经自2020年起诞生了“云上会”“第一财经全程大放送” “进博时刻”“全球资产管理高峰论坛”等大IP，从原先的“先台后网”坚定地转向了“ALL IN移动端”，利用网络视频对电视进行重塑；并在中长视频上建立起了一财的核心优势和商业价值。如今，电视团队正在积极建立互联网空间的一财生态，打造第一财经视频IP矩阵。从电视屏到移动端，生产方式、思维模式、传播手段都发生了巨大的变化，但总体看，促成转型的并不是颠覆式的创新，而是每一小步、但不止步的局部创新，推进了一财电视转型工作的稳妥创新和全媒探索。

一、转型历程

第一财经电视的融合转型大体分为三个阶段。第一阶段始于六年前，随着2015年公司启动融合转型战略，在2016—2017年间，首先将资讯团队整体并入新媒体中心，完成了第一财经资讯直播流的互联网化。其间诞生了两个重要的产品：“正在”和“论坛大直播”；同一时期，以证券投资应用产品“有看投”为载体，实现了电视证券资源在移动端的开发运营，并形成了C端付费模式。

第二阶段大约在2018—2019年，主要致力于专题团队的整体转型。相比之前偏重于开发增量，这一阶段更注重挖掘存量，因此遇到的困难更大一些。我们通过成立视频部赋予其“产品经理”之责，架起专题原创团队与一财新媒体端的桥梁。同时加大“去节目化”力度，完成了资讯、证券、商业、投教视频四大内容布局，并按照这一布局同步重组人力架构。这一阶段，资讯与专题短视频都获得了一定爆发力。尽管艰难，但大家从一个个案例中真切地体会到了转型带来的积极变化，即：突破了财经电视传播地域化、电视受众老龄化、专业内容小众化等多重局限。

但是，财经短视频爆款的诞生具有偶发性，难以量产，即便形成规模，也很难实现符合财经媒体追求的商业价值。因此，这一阶段的转型，尽管在思想上凝聚了共识，行动上也没有犹豫，但是大家的内心深处还是有疑问的：机构媒体的融合转型之路如何走下去？

这个问题在2020年有了答案。

2020年，第一财经电视迎来了视频转型的第三阶段。突如其来的疫情在客观上完成了一次全民的数字化教育，财经视频的应用场景得以迅速打开。这一年，电视团队的产能实现了向移动端的整体转移，通过多个长视频形态、潜力产品的推出，实现了互联网端对电视屏的反哺。至此，以互联网为主战场的内容格局基本形成。2021年，团队乘势而上，提出了建立财经视频在互联网空间的“一财模式”这一转型目标，全力推进第一财经视频生态建设、影响力建设和商业价值实现。

二、场域新生

后来，我们把2020年这一关键性的转型节点，总结为“场域的新生”。当电视屏作为唯一载体的时候，视频的应用场景是单向和单一的。但是，当移动端成为承载主体的时候，视频的应用场景变得丰富而多元，这一点在2020年体现得更加充分。

疫情之初，第一财经文字团队的优异表现为一财再次赢得了专业影响力和品牌美誉度，我们视频团队也在思考如何有所作为。一方面，我们通过与垂直领域的密切联络，了解到企业抗疫图存的种种努力，另一方面，我们也期望能设计出好的内容产品，承接住一财所获得的新一轮专业声誉。“云上会”由此应运而生。

“云上会”的模式很简单，就是多视窗视频直播叠加用户群组运营。在电视时代，就是我们常用的异地连线。但在移动互联网时代，这种连线不再需要卫星和光缆，只需一个简单的视频会议系统就可达成。很快，我们通过凝聚“头部企业+行业代表+意见领袖”的高配组合，搭建起“洞察企业+赋能行业+创造价值”的内容架构，再叠加与用户的实时互动，链接起多维度多空间多领域的资源，构建起了一个独特的网上“头脑风暴”直播场。“云上会”从创意到首期亮相，只用了十天时间，一经问世便引发了业界特别是企业界的关注。一个月后，“云上会”就获得了第一份企业订单。

从企业抗疫生存指南到中国经济复苏图景，“云上会”通过连接与赋能，在获得商业价值的同时，自身也成为了一个内容高地。回顾这个产品诞生的过程，最核心的一点，是团队紧紧抓住了时间窗口，紧紧扣住了专业定位，利用第一财经的核心能力，洞察和服务于企业真实的需求，并且在服务过程中不断获得资源反哺，进一步夯实了核心能力。

从“云上会”出发，我们似乎找到了财经视频无比广阔的应用场景，从而开始了快速而多元的产品迭代。“顶级投资人”和“全程大放送”就是两个典型案例，它们集中体现了团队摆脱电视重模式束缚后，对内容和规模的极致追求。

“顶级投资人”对话的都是全球TOP级的投资人，这在电视时代几乎是不可能规模实现的，而在网络时代，一个ZOOM即可达成。经过一年的运作，“顶级投资人”已获得很好的专业口碑。“全程大放送”则是极致规模的代表，经过2020世界人工智能大会3×24小时的首次锤炼，现已成为第一财经服务重大会议论坛的标配产品。在10月中旬至11月初不到20天的时间里，“全程大放送”模式已先后被运用于上海全球资管峰会、生物医药产业周、顶级科学家论坛和北外滩国际航运论坛。第一财经在为这些峰会打造网上衍生场景的过程中，也更加高效地积累了专业资源。

场域的新生，意味着视频应用场景的空间已被打开，也意味着专业媒体的“破阈迁徙”。2020年6—7月间，在做下半年工作规划的时候，我们发现，第一财经电视转型已然形成了两大趋势性转变：一是从电视节目网络再造到网络视频电视再造；二是从争抢短视频赛道到在中长视频上建立核心优势和商业价值。此后，我们乘势而上，明确提出了第一财经电视深度视频化转型的目标——建立财经视频在互联网空间的“一财生态”，并被列入了公司的“珠峰计划”。

三、一财生态

我们把第一财经的视频生态大体描述为：第一，在基石层，也就是在财经视频的基础设施上建立绝对领先地位；第二，在核心层，打造第一财经视频IP矩阵，包括模式IP与内容IP；第三，在外围层，与嘉宾、客户、渠道和用户建立共创共生关系。

所谓基石层，即“基础设施”，也就是两大直播流：一条资讯流（短视频）和一条论坛流（短视频）。在产品策略上，团队提出了“六个一”规划，即：一份观察、一大板块、一只热股、一个策略、一手数据、一探究竟，通过直播流和短视频双线并进，不断拓宽护城河，力争始终在同类市场上处于领先地位；在分发策略上，更加注重在金融机构这类高度专业化、垂直化的平台输出。目前，“六个一”由于强专业性和强时效性，已成为金融机构终端上第一财经重要的版权产品。

在核心层，我们把第一财经视频IP分为模式IP与内容IP。其中，模式IP包括：全程大放送、云上会、巅峰对话、鹈鹕秀。这四大模式基本实现了对财经对话场景的全覆盖。内容IP包括：顶级投资人、秒懂金融、风口调研、懂行、科技组的姐姐等，致力于不同领域的垂直深耕。模式IP往往具有内容的强包容性，而内容IP则具有模式的强开放性，两者相辅相成。

在外围层，我们始终相信，专业媒体要植根于在行业中，生长在产业链上，使嘉宾、客户、渠道和用户成为我们内容共创的同盟军。“有看投”是与嘉宾的共创，“云上会”是与客户的共创，“巴菲特股东大会”、“风口调研”是与渠道和用户的共创。这样的案例还有很多。

四、转型方法论

我们在推进融合转型的过程中，总结了一些独特的打法。

1.内容价值与商业价值的双向奔赴

第一财经有“珠峰计划”（内容影响力登顶）和“奔流计划”（商业模式突破）。在内容布局上，我们一直在思考如何在“珠峰”与“奔流”的结合点上进行重点布局。比如，内容赛道上的资管、科创、投教，内容主题上的绿色低碳、产业升级、数字经济，这些都可能是“人流”和“钱流”汇集的地方，更容易实现内容与商业的双重价值。

实现路径其实就是从“样板间”（捕捉痛点、满足需求、连接赋能、实现共创）到“商品房”（单点突破、规模复制、广泛链接、持续迭代）的演变过程。

更关键的是在实操层面。我们期望把每一次重要采访变成一次业务路演，这是输出核心能力的过程；同时把每一个重要合作变成一次新业务探索，这是夯实核心能力的过程。例如，在“懂行•探路者”项目中，团队通过为中国证券业协会提供专题片制作服务，获得了一批优质资源，其中不仅包括一些重磅嘉宾的首次媒体专访，还包括对十大券商一把手的采访。在团队看来，这实际上也是十次向券商掌门人开展业务路演的机会。而在与一些重要客户的合作中，内容团队会主动协同经营团队，用自身的专业洞察帮助客户厘清业务思路，特别是针对那些正在主动求变的合作伙伴，投入资源进行业务示范性开拓。例如，与关键政府部门和头部企业的合作，就如同一个个的“样板间”，每服务一个都可能拓展或是迭代一种新的业务模式。

2.电视屏与移动端的双向赋能

电视屏的唯一性与互联网的无限可能性，决定了它们不同的价值。在新媒体时代，电视是稀缺资源，当互联网视频门槛越来越低的时候，电视屏将会显得更加独特。在电视端获取资源，在移动端释放价值，这是我们团队对大小屏特性的理解。

这一思路帮助团队找到了经典电视IP网络再造的两种打法。一是联名LOGO。比如，通过《中国经济论坛》《首席评论》与“云上会”的联名，推出“十四五”开局相关内容产品，既呼应了热点又创造了网络热度，最后变成电视节目，由此不断夯实电视品牌价值。二是混搭与延展。以《头脑风暴》的实践为例，原本电视节目的录制是一个封闭的讨论场。而“风暴连麦”利用微博平台的强互动性，打开了讨论的场域。2021年夏天，风暴首次连麦，即收获单平台108万播放量、4500万阅读量和11000条留言，由连麦引发的话题持续三天位居微博热议榜前十位。《头脑风暴》由一个单次播放的电视节目，延展出风暴连麦、风暴直播、风暴精选（电视端）三个形态，形成了热度持续的系列产品。在这个过程中，团队的电视思维与互联网表达也在不断碰撞，比如《头脑风暴》在做“制造业人才之困”这期节目的时候，微博连麦话题就改为了“为何年轻人不爱进工厂了”，显然后者更能在互联网端形成热议。

3.垂直布局与灵活变阵的双重格局

在第一财经视频转型的所有实践中都离不开“垂直布局”与“灵活变阵”两个关键词。一方面，所有团队都要具备在垂直领域实现内容产品化和产品的迭代创新能力；另一方面，各团队又必须能够随时变阵，快速响应需求，形成规模优势，获得资源反哺。正是用这种集体攻关的方式，我们多次在短期内完成了一些重大的战役：世界人工智能大会、2020下半场投资策略会、浦东30年•财经30人、拥抱牛年。财富嘉年华、资管峰会……在形成合力的同时，并没有打乱原先的垂直布局和各项既定工作的推进节奏。

从某种意义上说，团队管理者就是“组局者”，特别是在推进公司级大项目和年度大IP的过程中，我们会看到，在同一个舞台上，各个团队展现出各自的鲜明特点，如同一场接力跑，“你方唱罢我登场”，这其中有相互竞争，更有互相借鉴、彼此激发。在公司层面，我们与其他部门之间，同样既有协同关系，更有共创关系。

五、转型再思考

1.关于核心能力

机构媒体的核心能力究竟是什么？从我们团队的实践来看，这种能力可能是“连接”与“赋能”。公信力、品牌力赋予了机构媒体获取资源、连接资源的能力，而专业洞察和规模化的专业内容生产则是机构媒体实现价值创造的另一个核心优势。认识自己的禀赋、能力与志向，做好“连接与赋能”，可能是机构媒体融合转型中的核心要义。

2.关于创新与机制

从电视屏到移动端，生产方式、思维模式、传播手段都发生了巨大的变化，但总体看，促成转型的并不是颠覆式的创新，而是每一小步、但不止步的局部创新；同样，在融合转型中，等待一个完美的机制也并不现实。如果一个机制能够释放积极的信号并做出明确的安排，那么就是一个好的机制。公司推出的协同激励机制，针对涉及经营项目不同岗位的具体贡献制定了量化标准，让激励变得可预期、能兑现，很好实现了鼓励内容与经营团队协力共创的初衷。

3.关于柔性化组织

在融合转型的探索中，要统一方向但不一定统一路径。一财电视团队中资讯、证券、专题三大板块转型的路径都不一样，即便同属专题团队，由于垂直领域的特性不同，各团队成员气质不同，也会出现转型路径的分歧甚至争议。如果强行统一，势必消磨团队个性，不如“让子弹再飞一会儿”，也许会有创新的惊喜。因此，方向一致未必要步调一致，趋势相同未必要姿势相同，求同存异、以产品促转型可能是更好的方法。最近，视频采访团队的活力迸发就是一个典型案例。一般说来，常规的电视财经新闻比较偏重于消息的释放和解读，而自从推出《一探》这个产品后，《一探》所追求的“深入一线的沉浸式调研+抽丝剥茧般探究深层次财经逻辑”的产品特性，帮助整个采访团队完成了生产方式的蜕变。

以上思考是基于第一财经电视融合转型的既有实践，从更宽的视野和更长的时期来看，还存在着诸多局限。融合转型的过程既是加深自我认知的过程，又是不断取长补短的过程。在这个过程中，我们对自己的核心能力有了新的认识，同时也发现了很多的短板和不足，幸而始终得到其他团队的支持和帮助，使我们能够坚持负重前行。相互连接，彼此赋能，协力共创，实现共赢，这也应该是媒体融合的应有之义。

（作者为第一财经副总经理、电视总监）