从“数字+”到“数字融” ——探寻第一财经新媒体数字化经营的转型路径

从2013年开始，传统媒体广告业务受到网站广告冲击的态势变得愈加明显，特别是平面媒体出现较大幅度下降，同时市场上网站广告快速增长，传统媒体的经营面临重大考验。如何通过转型快速适应新的市场形势，应对逐渐兴起的数字化多媒体竞争态势，成为从业者必须面对的一个重要课题。

随着第一财经启动融合转型，“聚焦专业内容，ALL IN 移动端”的定位逐渐清晰，“新产品、新营销、新机制”战略稳妥推进，一系列实质性的改革举措顺势推出，作为公司收入保障的经营团队，近年来也迅速开启了从传统媒体向新媒体数字化经营的转型道路。

一、一财新媒体经营发展历程

第一财经经营的转型道路并非一蹴而就，在摸索中经历了三个阶段：

第一阶段是2013—2014年，属于试水准备阶段，即“数字+”的开局阶段。主要业务形态还是与传统媒体打包销售或者是“买赠”的简单方式。此时经营团队抽调部分传统媒体经营人员组成了网端营销部，重点开拓网站业务。虽然整体体量没有大的突破，但通过这样的方式对内做了一轮新媒体业务的普及，积累了一定的经验，对外也宣传了一财的网站，初步形成了一定的广告环境。

第二阶段是2015—2017年，属于大力实践阶段，这个阶段是在整个第一财经启动融合转型的大背景之下推进的。一财新媒体发展进入快速通道，基本形成了较为完整的“两微一网一端” 新媒体产品矩阵。经营中心从组织架构、人才培养、激励举措着手，做了巨大的调整。首先整合了电视、报纸、杂志和网站等销售团队，成立了一支布局全国、打通所有平台、可销售所有产品的经营团队。此外专门成立了“数字营销部”，这个部门就好比是新媒体经营业务的先锋部队，通过先培养部分业务员熟悉新媒体业务，以此带动经营部门全员开始向新媒体销售转型，同时，出台一系列激励措施力推新媒体业务。此时的新媒体合作类型主要仍以版面、软文类合作为主，但是已经初步在市场上实现了一定的影响力渗透。新媒体业绩随之逐年提高，到2017年新媒体收入首次过亿元。

第三阶段是2018—2020年的快速发展阶段。2018年公司层面进一步深化改革战略，进一步明确聚焦移动端、聚焦旗舰APP平台的战略，并进行了内容生产的流程再造和架构重塑，新媒体产品矩阵不断壮大。经营中心也在诸多方面进行了进一步的优化，比如内部流程、组织管理、经营思路和市场推广等。有一个重要的优化是2018年成立了整合营销部。以专业内容为基础，通过原生内容、直播、短视频、线上论坛、数据报告等创新营销模式，丰富产品线，增强了新媒体矩阵经营的规模效应。

经过以上三个阶段，新媒体业绩不断增长，业绩占比在全平台业绩中逐步提升（由2016年的21%跃升至2020年的55%，截至2021年9月已达全平台业绩的59%），逐步成为稳定全平台业绩的重要抓手，由简单的“数字+”模式逐步过渡到了“数字融”的良性模式，即不再是传统媒体加新媒体，而是新媒体与传统媒体相加又相融、探寻经营可持续发展的阶段。

2021年开始，新媒体内容技术不断革新，新媒体数据有了更好的表现，内容与经营的联动运营体系更完善，短视频营销、话题运营、微博分级运营等多种社交媒体运营形态创新推出。这些变化标志着一财的新媒体经营跨入媒体融合再发展的新阶段。

二、新媒体经营的四个转变

几年来通过新媒体经营转型中的不断摸索和实践，一财的经营业态有了明显改变，包括产品形态、生产模式、客户服务以及管理机制的转变。

1.产品形态的转变：从单一广告到企业级营销解决方案

产品形态方面，我们从单一广告的销售转变为为企业定制多元化的整合营销解决方案。原来一财的传统电视、报纸都是以时段、版面的单一广告形式体现，哪怕是冠名赞助等，实质都是这种广告形态的简单变化。而新媒体广告形式多样，能够更广泛地进行多次传播、精准实现用户互动。传统媒体的专业、权威加上新媒体广泛的传播和丰富的表现力，形成了一财独具特色的经营优势。这几年我们在新媒体经营探索中，已经从单一经营版面广告和时段广告，晋升到为客户提供数字与传统相融合的解决方案。在新媒体经营表现形式上不断推出有创意的直播、短视频、长视频、研究报告、活动、原生内容、微博话题运营等产品，以满足客户定制化和多元化的需求。

2.生产模式转变：以互联网思维协同打造产品

生产模式方面，重构了经营产品的产出思路和流程，即以互联网产品思维不断优化资源配置，使得内容和经营更加融合，共同打造现象级产品。原有生产模式是简单的从内容到经营的模式，即内容先行，再进行招商方案的包装。而现有的模式则是在内容策划阶段就带有经营思维，在把握市场需求的同时，也要带有内容生产的思维。在这个过程中，既有内容团队基于互联网思维研发产品项目，再通过经营及时反馈市场需求、共同来提升数据流量和流量变现的案例，也有经营基于市场需求，将信息反馈给内容团队，由内容团队从专业性角度出发，为客户、市场定制内容产品，体现一财内容和创意优势的产品项目。内容与经营的互动更为深入和融合，由此也打造出了多个充分融合内容、场景、流量、用户和客户需求的现象级产品。

3.服务客群的转变：服务下沉 拓宽渠道

服务客群的转变，即市场思路的转变。新媒体经营产品的多样化和创新形态带来了更为广阔的市场空间，需要经营有更为敏锐的市场眼光和更为广阔的经营视野，由此我们服务的客户群体也发生了很大的变化。金融机构是我们的主要客户。金融行业市场广阔，垂直领域业务链条长，企业内部各业务模块都有媒体合作需求，为一财在该领域的市场开拓带来了广阔前景。近几年对金融行业我们进行了垂直深耕，采用服务下沉模式，实现了更多的行业收入，使得金融行业占比进一步得到提升。原来我们对接的往往只是市场和公关部门，预算只是停留在品牌广告层面，随着市场变化，这块费用越来越少，甚至被取消。为了争取更多的预算，我们将业务下沉到金融机构的业务部门。例如企业的业务部、国际部、普惠金融部、零售金融部等，从总行、分行、信用卡中心，到理财子公司、人民币结算中心等，由此，拓宽了业务渠道，争取了更多的预算。

4．管理机制的转变

工欲善其事，必先利其器。为更好地实现新媒体经营转型的战略目标，我们在组织架构、管理手段、激励政策等方面进行调整，资源配置向促进新发展业务倾斜，希望通过内生能力的打造和提升来尽快适应新的业务形势。

2016年数字营销部成立，由单个部门引领全中心新媒体经营的转型，从结果上来看，这个架构的调整还是成功的，由此带来数字产品经营体系的完善，推动了整个经营中心的全员新媒体经营思路的转型。经过数年的磨合，从技术、意识、手段、策略等多方面，整个经营团队逐步建立了数字营销业务的能力，其中不少业务员成为了精通数字产品、掌握新媒体经营知识体系的业务能手。

2019年全员新媒体营销转型基本完成，数字营销部完成使命后撤销，整个团队转型。在此过程中，我们发现，越来越多的业务需求集中在线上线下联动、经营内容联通、传统数字相融的创意性整合营销模式上，需要一批有产品运营思维、有一定内外协同能力、能够统筹项目、提升项目招商和运营效率的专业人才，为此2018年成立了整合营销部。整合营销部着眼大局，以前瞻性的眼光，负责把握媒体和行业市场动态，整合生产端和市场端需求，提供策划和执行功能，完善项目招商和运作流程，由此大大提升了多部门协同项目的经营价值和运营效率。在整合营销部的运作下，一系列经营内容协同的大型项目/产品应运而生，取得了较好的社会收益和经济效益。

此外，新媒体经营转型初始阶段，为激励团队上下积极学习和推广新媒体业务，在政策上也迅速出台了一系列倾向性的激励措施，如新媒体提成以及新客户的提成均有所提高，由此带来了更多的客户资源，尤其是有数字营销预算的新客户的资源。

鉴于新媒体经营转型的投入需要一定的成本，包括项目、人力等，2018年开始，对经营业绩的考核也做了重新调整，由单纯的收入考核，转变为利润考核为主。同时在保证利润考核完成的前提下，成本部分一定程度向新媒体支出倾斜。

为促进内容和经营的联动，激发内容团队在经营思路转型的积极性，2018年，公司推出内部协同激励制度，按不同工种、不同工作成效细化了内容服务经营的工作考核，并匹配相应激励政策，由此激发了内容团队配合支持经营的积极性，也促进了经营更好地为客户提供服务。

同时，为提高内部沟通效率，完善内部审核机制，加强日常业务层级管理，经营中心在内部管理方面，引入现代化管理工具，通过信息化、数字化的管理模式助力团队业务转型和管理效率的提升。例如，率先在公司内部启用钉钉系统作为团队业务管理的辅助工具，通过钉钉系统完成考勤、内部事项审批、日报及周报等系列操作。2021年上半年开始，经营团队华东总部开始试水CRM管理系统，把客户管理、广告下单、合作进展、收入状况等通过系统工具，进行线上管理，使业务前端管理上了新台阶，未来CRM客户管理系统将逐步推广到整个经营团队。同时，应对越来越复杂的业务形态，为高效掌握业务信息，打通从前端到后端的数据链，2021年年初在公司技术部门、财务部门的协同发起下，经营中心又开始着手开发ERP系统。拟建的ERP系统从客户管理切入，按合同管理模式，对每一个合同进行全流程数据追踪，并且智能化地形成各类数据报表，进行分级授权管理、关键业务节点提醒等辅助业务管理功能。由此，经营中心大大提升了业务分析和业务风控能力，更好地服务于数字化经营转型的管理目的。

三、从具体案例剖析一财数字营销战术

通过以上一系列的转变，我们成功打造了若干个合作示范，这些案例有代表性地反映了一财新媒体数字营销的方向。

1.从常态节目到云上产品：云上会

从首期内容推出起，“云上会”就是一个纯正的数字化内容，嘉宾在云上、直播在云上、分发在云上，较大程度满足了2020年疫情期间更多寻求数字化传播路径的客户诉求。2020年春天，由于疫情关系，常态化的棚录电视节目因嘉宾无法到场而告急。第一财经电视团队通过轻量化的技术解决方案，实现了多位嘉宾异地、同屏云上交流，再通过一财新媒体矩阵与社交媒体矩阵，实时把精彩视频观点发布出来，形成了直播中、直播后可以持续保温的专业内容舆论热场。在当时，这种形态较为新颖的云上思想风暴模式，率先吸引的是一批基因里面就立足技术创新、乐于尝鲜的科技公司，在头部科技公司的案例示范效应下，银行、基金等金融机构随之跟进。一年半以来，一财通过内容、经营双驱动，采编团队升级内容打造，经营团队加大招商推介，完成了50多期专业级的“云上会”合作，超预期地实现了项目的收入目标。这个案例对于我们数字化营销工作的启发是，在客户营销习惯日益数字化的进程中，基于专业服务能力，以标准化的内容表达形态、标准化的内容生产与传播服务，切中一批客户最基本、最普遍、最迫切也可以说是最标准化的共性需求，广电媒体是能够实现数字化内容的规模化经营、IP价值持续升级的可持续经营模式的。

如果说“云上会”是特殊时期偶然触发，但在常态时期仍继续激发商业生命力的数字营销案例，那么下一个案例，就是持续在常态化报道中，发现趋势，逐浪而行，不断强化产品数字化属性的平台化项目案例——

2.从报道任务到场景化产品：进博会媒体行动项目

进博会自首届迄今，始终是一财四季度的重点报道选题和重要的营销阵地。总结四年来的客户合作特点，我们发现，通过公信力媒体平台，以直播、视频为主要合作形态并进行碎片化微视频传播，对于这一合作样态，客户需求旺盛。前三届进博会，我们累计服务80多家客户，其中国际客户合作量占比超过70%，2021年延续了这个势头。在进博会项目中，我们紧扣客户首发、首展的展期传播核心诉求，将报道阵地场景化、媒体产品模块化、服务流程标准化、传播路径数字化，为客户提供展期内专业、高效的内容创作与公关传播服务。其中，媒体产品模块化，是我们实现数字产品工业化生产的重要策略。因为在进博会期间，在内容准确性基础上的传播时效性，是客户的核心诉求。通过几年的摸索，我们初步具备了同时为30家以上的客户提供视频服务的能力，基于视频服务能力，我们进一步获得客户在一财新媒体矩阵、社交媒体矩阵上的衍生传播费用投入。由此可见，数字化产品的属性可以被很高程度地标准化，也就是所谓的流水线生产，我们不一定要追求每一条与客户合作的内容创意独家，而是要追求在进博会这样的盛会平台上，顺势而为，找到共性需求，用数字化的思维，来平衡创意与量产之间的关系，让数字化生产能力最大程度地转化成数字化产品以及与之匹配的高峰时刻服务能力。

以上提到的“云上会”、进博会项目的共性，在于用标准化实现批量化的数字营销，可以统称为平台化的数字营销产品。下一个案例，则是典型的以创意服务能力，来满足客户在数字化传播中对于个性化、专业化的原创内容的需求——

3.从内容生产到原生定制：“别样时刻”项目

从若干年前开始，汽车客户已经不满足于广告资源ROI。消费者在购车时的个性化需求，推动了车企在推广品牌、彰显产品特点时的个性化传播。针对上汽通用对于“人车融合、理念融合、传播融合”的个性化内容营销诉求，第一财经拿出的是长年积累的专业策划能力、高端嘉宾资源以及财经商业内容的品质把控能力，融入商业诉求，同时把内容做到有看头、有传播价值。我们通过五期内容的创制以及一财新媒体矩阵的传播，在人、车、观点、理念以及传播的融合度上达到了客户预期，也为后续同类型业务的成功合作夯土铺路。原生视频数字化传播合作的不断成功也让销售团队获得了更多的推广信心。

从立足电视，到手握全媒，真正推进的过程中有不少的纠结和难点。然而，从我们内在架构的与时俱进来看，从“新产品、新营销、新机制”战略的推行过程来看，我们也确实让自己的团队和行业提振了信心。我们将尽快锤炼出“叫得响、冲得出、打得赢”的高质量融媒队伍，助力推动SMG的全媒体战略的实施。

（本文作者：杜坚，第一财经总经理助理、经营中心总监；赵峰，第一财经经营中心总监助理、整合营销部总监）