广电新型业财融合数字化转型探讨

一、引言

  中国传统主流媒体自本世纪初就进入了数字化转型的探索，经历了从融媒体到全媒体、再到智媒体的不同发展阶段。回顾我国主流媒体集团的转型之路，基本上是按照由点及面、由量变到质变的路径在发展：从各地建设融媒体中心，增加“两微一端”的分发渠道以区别传统单一媒体传播形态开始；到一些大型媒体集团开始建设自己的新媒体客户端，期望构建对媒体平台和渠道的最大集成，即所谓全媒体；再到目前，一些在新媒体产品端转型较为成功的媒体集团也开始希望通过数字化、智能化来打通包括产品、营销和管理在内的系统链路，提升综合组织能力，由此媒体转型进入了智媒体时代。

  在从融媒体到全媒体的过程中，我们看到大部分媒体集团依然是处在产品、渠道的量变过程，并未真正触及集团组织的系统变革。或者说，在这个阶段，大部分媒体集团还未真正涉及企业数字化转型的核心。事实上，企业的数字化转型要获得成功，必须对组织模式进行彻底的、系统的改造和重新定义，本质上就是要实现企业“工业化管理模式”向“数字化管理模式”的转型。

  在大部分传统广电集团中，财务部门通常是最早引入信息化工具的管理部门，也是最主要的数据管理部门。因此，集团的管理数字化转型通常也需要从财务入手，向管理的中前台倒逼，逐步覆盖更多的传统非数字化管理情境。从某种角度上说，企业财务数字化转型的成功与否直接决定了企业运营和管理数字化转型的质量。

二、现状与问题

  财务部门作为企业重要的数据部门，其数据管理能力构成了企业数字化能力的重要部分。随着广电媒体集团在产品端的数字化转型的日趋深入，传统的财务管理流程和模式越来越接近效率瓶颈。用财务数字化转型的视角去看待和分析这个问题，就能发现，这种效率瓶颈的突破无法仅靠流程的信息化来实现，它必须是建立在数据管理理念基础上的企业财务数字化和与之相适配的管理模式的重建。

  具体来说，问题表现和原因分析主要包括以下三方面：

  （一）流程“断头路”和结构型数据孤岛

  在传统的广电媒体集团中信息孤岛的现象普遍存在，其中大部分原因是信息系统的分头建设造成的：各个部门在开展信息化的工作中缺少系统规划，各自为政，造成了各部门的管理流程无法跨越行政边界，形成了不少流程“断头路”。很多集团看起来信息化程度很高，包括财务、HR、OA、CRM等在内的信息系统一应俱全，但整体效率始终无法得到明显提升。信息系统成为各职能部门开展工作的内部工具，而业务人员依然需要跟不同部门的人分别打交道，并不得不在不同的系统中切换流程。此外，除了这类信息系统造成的数据壁垒之外，企业的组织架构和管控模式也在事实上造成了信息烟囱：传统的事业部（子公司）组织架构使得各个业务板块在经营和管理上相互独立，有各自的KPI并按分管条线向上汇报。跨事业部之间的信息沟通在客观上被行政壁垒阻断。

  从上图中可以看到，在传统的集团型企业组织架构中，信息沟通的方式是点对点的，既没有一个部门或单位拥有全部数据，也没有一个交叉节点可以提供数据交互或共享。因此即便企业积累了大量数据，这些数据因为分散在各个部门或系统中，仍然无法发挥出“1+1>2”的效果。一些企业试图通过行政手段或考核力量来促进部门之间的信息沟通和共享，但由于缺少工具的支撑，这种沟通的效果往往因人而异，难以发挥稳定作用。

  （二）业财融合水平较低

  目前许多广电集团的管理者已经越来越认识到财务管理对于决策支持的重要性，并采取了各种方式推动业务和财务进行融合，但总体效果并不理想。例如传统的财务负责人委派制度，这种由总部向下属单位派遣财务负责人的方式在形式上解决了财务管理前置的问题，但实际上来自总部的财务负责人更多的是充当“政策警察”的作用，其职能重心多在预算管控和制度执行上。尽管在实务工作中，财务负责人多数可以参与包括项目立项或合同签批等流程环节，但由于跨部门的信息割裂，这种审批也只能局限在财务把关的功能上。这也造成了委派财务负责人实际履职的困境——即大多数情况下，他们既不能改变总部的政策，又不能影响具体的业务。

  此外，影响业财融合水平的另一个重要原因是在传统的财务管控模式下，对于派驻到业务部门的财务人员的考核往往是和业财融合的方向背道而驰的。为了确保派驻的财务人员能够公平公正地履行监督职能，且便于定期轮岗，他们的人事关系和绩效考核往往和所在单位相脱节，因此他们自身也很难与被派驻单位的人员建立起基于长远目标的信任关系。但如果将委派财务负责人属地化，在不改变传统的信息获取路径的前提下，则又很可能由于“屁股决定脑袋”等因素，导致总部对基层财务管控的失灵。因此，在传统的财务管理模式下，业财融合的效果完全取决于委派财务负责人的个人经验和人情练达，具有极大的不确定性。

  （三）程式化岗位占据了过多劳动资源

  在传统的树状结构的集团组织架构中，各个业务单元通常都以独立核算的公司或事业部形态存在。这种组织结构可以有效缩短业务决策流程，便于激发经营活力，但相对管理成本较高。在各个独立的公司和事业部中，管理职能大量重复，占据了过多劳动资源。从财务岗位上看，一家事业部或子公司的最低配置一般为三人，除一名委派财务负责人外，通常还有一名出纳和一名会计。公司规模稍大，或者还有下级子公司的，则需配备更多的会计人员。因此，在集团所有的财务人员中，从事重复性、程式化岗位工作的一般都占到了三分之二以上，且综合素质相对较低，很难发挥决策支持的作用。

  随着媒体转型对市场化能力的需求越来越高，决策层对于数据统计的要求也越来越高。而财务部门作为企业内部最重要的数据部门往往承担了最主要的统计责任，但由于信息系统的割裂，在数据处理和统计过程中依然需要投入大量的人力去完成，消耗了大量的劳动时间。由于劳动者素质、劳动时间和生产手段的多重限制，导致在媒体转型的过程中，财务管理能力成为了制约效率提升的一个瓶颈。

三、典型案例分析

  数字化转型启动更早的先进制造业以及作为数字化原生企业的互联网公司比传统媒体行业更早地进入了财务数字化阶段，并发展出了与之相匹配的财务管理模式。他们的探索和实践对于广电媒体集团的数字化转型具有很好的借鉴意义。

  （一）华为的财务三支柱模型

华为的管理三支柱模型已经在企业管理界被广为熟知，目前已经成为大型企业集团职能管理的经典框架模型。就华为财务而言，其三大支柱板块分别为：财务COE（专家中心）、财务SSC（共享服务中心）、财务BP（业务伙伴）。

   三支柱在组织架构中各司其事，充分发挥专业优势。其中，财务专家中心主要承担企业的政策制定和制度供给，在税务、资金、报表、应收账款等专业内容上为一线BP人员赋能；财务共享中心则利用自动化和智能化技术的发展，通过标准化服务为各业务单位提供成本更低、效率更高的基础财务核算和结算服务。这两个部门更多处于集团中后台，而财务BP则是业财融合的直接载体，在形式上等同于各业务组织的CFO角色，与业务人员工作在一起，理解业务需求，并在财务COE和SSC的赋能下为业务单位提供最直接、最有效的财务支持。

  考虑到各国的税收和会计政策有所差异，华为分别在全球重要区域设立了财务的COE和SSC，但总的来说还是偏向集中。BP体系则大不相同。华为的财务BP也是一个在纵向上不断细分、不断下沉的组织体系，这种模式有点类似传统媒体企业的财务委派制度。但不同的是，派出的BP并不是按照同样的标准在进行管理，而是根据其所在的业务单元的不同又分为投资型、BG型、区域型和平台型四大类。BP除了根据所在业务单元的主业提供包括与投资战略、运营管理、经营分析和基建投资等相关的财务专业服务外，考核要求也不一样，例如派驻在BG的财务BP，其定位是与业务主管共同对经营指标的达成负责，而派驻在承担具体经营指标的区域事业部的BP则更偏向于执行。

  据了解，华为目前在全球的员工约17万人，其中与财务相关的人员大约8000人，财务人员占比约4.7%，其中约一半驻扎在海外。要满足这么庞大的跨区域集团高效运转，财务三支柱的组织模式必须建立在财务数字化基础之上。事实上，数据工具才是这个模型能够有效运转的核心。不但如此，在很多数字化转型起步较早的企业，财务管理的“数字化”已经开始走向“数智化”，大量标准化、重复性、流程性工作交由智能机器完成，人员精力和智力被大量解放出来投入更有价值、更具个性化的专家型服务和业务支持。如上图所示，在华为，财务人员的岗位数量结构已经从原来的正三角开始转向倒三角。

  在先进管理模式和不断迭代的数据工具的背后，是华为的财务理念在支撑。任正非很早就提出，华为的财务管理要转向财经管理。这个“经”包括了除技术方向外的全部经济活动，即供应链、行政、物流、基建、研发等。其中，COE团队的专业能力相对显性，容易建立。但BP团队的能力素质不但基于财务专业，更重要的是对业务的深度理解和与业务团队深度融合的协作能力。不夸张地说，在某种程度上是BP的个人能力决定了管理模式和数据工具能发挥多大的作用。任正非为华为的财务BP提出了三个抓手：项目管理、预算管理和经营分析。项目管理有助于财务人员了解业务单位的基本流程和关键业务环节，预算管理涉及全面资源配置，是掌握一个单位业务全貌的最佳视角，而经营分析则是帮助财务人员利用数据挖掘与分析为经营提供对策、突破财务管理范畴的有效路径。这三项工作不光是BP人员打开局面的工作抓手，其实也是体现业财融合效果的主要指标。

  （二）互联网大厂形式多样的BP化管理

  作为数字化时代原生企业的互联网公司在搭建财务管理模式的时候具有天然的数据优势，它们大多拥有强大的数据中台，客户在平台上操作的每一个行为数据都会被记录在中台数据库中。因此，在数据透明上，处于后台的财务部门或其他职能部门具有天然优势。但是，由于互联网企业所处的激烈竞争环境，使得其产品导向和市场导向要远高于一般传统企业，因此我们往往看到在这些互联网企业，财务的职能被充分细分，一些和产品及运营直接相关的经营分析、商业策略等职能被独立出来。财务条线往往仅保留报表、资金、税务等专业职能，而被派往其他部门的财务BP其职能也通常局限在专业财务领域，并与商业策略、经营分析等岗位相配合共同完成对业务部门的决策支持。

  例如在字节跳动这样一家典型的互联网企业中，几乎各类后台岗位都采取了BP化管理，但是和HRBP的充分前置不同，FBP只在相对高层级的BU才设置，而更小的业务单元则配备独立的经营分析岗位，以及属于COO汇报条线（即运营条线）的商业策略岗位。这些在垂直汇报条线上分属于财务、运营以及事业部的相关岗位根据从数据平台获取的数据信息，基于各自专业进行分析，共同为业务决策提供参考。比字节跳动成立时间更久的B站因为其经营地点比较集中，因此在财务管理架构上更接近于传统的媒体集团，其财务部门虽然也设置了FBP岗位，但是这些BP人员并不下沉到业务部门，而是和总部财务人员共同办公，他们更像是业务部门的财务对接人，在决策权上相对较弱。和其他互联网公司类似，B站的FBP提供的也主要是与财务专业相关的支持，但相比其他财务人员他们与业务一线的沟通更为紧密，因此也能反向推动包括报表、资金和税务等财务内容的专家型队伍的水准提升。

  与华为“大财经”理念不同的是，互联网企业本质上实行的是“小财务”（或称狭义财务）的管理。例如在美团，FBP的职能除了进行分析之外，更重要的是对项目预算和合同审批的关注，以及对成本费用的追踪，其价值更加体现在对风险的管控和流程的优化上。而对于收入类的经营事项，尽管企业的数据平台能力较强，但部门之间仍然存在一定的数据保护，财务人员对于跨部门的一手业务数据仍然较难获得，其财务分析主要还是基于财务数据展开，与业务直接关联的经营分析则由其他部门提供。这些部门的信息互为补充，又相互校验佐证，构成一种微妙的竞合关系。

四、广电集团业财一体化模式构建

  从上面的分析可以看到，针对当前广电媒体集团在转型过程遇到的财务管理困境，不论是在理论研究上还是实际操作层面都已经有了很好的解决方案。由此可见，理想的管理蓝图并不难绘制，真正的难点在于如何基于自身的现实条件，用最小的改革成本去完成财务管理的数字化转型。要做到这一步，涉及两个需要解决的关键问题：一是在工具层面，如何利用信息技术构建一个融合业务数据和财务数据的数字化共享平台；二是在组织层面，如何建立一套与信息流转和数据管理机制相匹配的财务管控模式。

  以下将基于实务操作，对广电业财一体化的模式构建提出解决方案。

  （一）以信息流和资金流为管理核心的财务数字化转型

  目前广电行业普遍遭遇传统广告模式失效所带来的经营困境，降本增效成为当前主要任务，管理层对于费控的程序规范和产出效应都给予了极大的关注。此外，媒体转型过程中必然涉及大量产品创新和内容创新，如何使这些最小的业务单元能够以更加轻盈的姿态完成组建和调整，也需要基于以财务为核心的中后台部门的效率不断提高。因此，无论从哪个角度看，以费控作为切入点都会是广电财务数字化转型的一个有效突破口，经由这个切口打通和强化财务管理在前、中、后三个环节的关键任务点：

  1.信息入口前移，实现数据来源场景化。在传统的广电财务场景中，业务作业时间和财务作业时间往往是错位的，两者的接触点要么在事前要么在事后，由此派生出了两类费控业务——预支和报销。但不论是哪种，对财务来说，其信息来源都非业务的真实场景，因此无法解决管理中信息不对称的问题。初代费控系统把报销的业务签批流程从线下转移到线上，前端与预算系统对接，后端与会计系统对接，将费控标准嵌入系统流程，强化费控制度执行的力度和效果。而最佳的费控是通过对接大量的第三方服务平台，诸如差旅、打车、餐饮、电商等，在业务发生的当时即记录下所需的信息，并通过与平台的数据交换和统一结算，让业务人员彻底摆脱预支和报销的流程，在无感中完成财务管控和对业务一手数据的获得。

  2.资金出口归一，实现使用效率最大化。在传统的广电内容生产模式中，资金使用的出口是极度分散的，这一方面加大了资金管控的风险，一方面也降低了资金使用的效率。目前很多已经实行企业化管理的广电集团都开展了资金集中管理，但大多数还停留在对账户和资金流的监看阶段。而财务数字化除了要完成业务到财务全流程的信息积累外，还要实现在资金使用上的降本增效，因此设立统一归口的结算环节是必须的。通过结算端数据的积累，实现系统对动态资金计划的编制。而对于那些生产环节需要多个下属单位共同参与的广电集团，结算的归口管理也给虚拟资金结算创造了可能，可以有效降低关联交易对资金的占用，优化账户备付金额，提升资金运营价值。

  3.数据平台共享，实现业财工具模块化。财务数字化的一个重要内容是要创建一个可以赋能业财一体化的能力中台，这其中包括数据中台、技术中台和应用中台。数据中台是业财能力建设的来源，包括通过财务数字化流程向业务流和资金流两端延展带来的数据积累，也包括通过接入其他诸如HR系统、广告系统、项目系统等共享而来的人员数据、订单数据和客商数据等。技术中台主要是将类似图片文字提取、智能算法等AI能力模块化，提升财务共享中心的效率，减轻财务基础工作的负担。应用中台主要是将基于各类管理需要的统计功能和分析功能模块化，赋能商业分析、经营预测和客户服务。

  （二）以财务共享和BP委派制为基础的财务管控模式

  业务人员和财务人员的深度融合一直是广电财务管理希望达到的目标。从形式上看，传统的财务负责人委派制和互联网大厂流行的BP模式非常接近，都是以总部向业务单元派驻财务人员的方式来加强财务对业务的支撑。甚至在汇报和考核条线上，委派制和BP制一样也采取了双线模式，但前者起到的融合效果却往往不如后者，其主要原因除了被派驻的财务人员自身的素质和能力外，关键还需要从生产时间和生产工具两个方面来为他们赋能：

  1.在生产时间上，通过财会基础工作的共享来帮助财务负责人释放工作精力与时间，使深入业务成为可能。在传统的财务管理模式中，每个业务单元（特别是独立的子公司）不论规模大小都有各自独立完整的财务岗位体系，委派财务负责人作为财务总监或财务部主任需要对业务单元的全部财务工作负责，这其中就包括大量的单据审核、会计核算和报表统计工作。尽管财务负责人往往不需要亲自从事这类基础工作，但由于他需要对每一个环节的财务结果承担把关责任，因此不得不在其中牵扯过多的精力，导致其无法将更多时间花在更体现财务价值的分析和预测上。

  2.在生产工具上，通过建设数字化平台工具来缩小财务和业务之间信息不对称的鸿沟，使了解业务成为可能。在传统的财务管理模式中，因为信息孤岛的存在，财务人员能够直接掌握的往往只是会计信息，其作出的分析也只是基于杜邦体系的财务指标解析，对于决策层更需要的商业分析和经营预测，则需要在业务部门提供大量业务信息的前提下才能完成。这类业务信息的提供如果没有数字化平台做支撑，事实上就增加了业务部门的统计和报告工作，一方面会受到业务人员的抵触，另一方面其数据的真实性和完整性也无法验证。

  所以，从本质上讲，设立财务BP岗位只是财务数字化转型在组织层的体现，它的作用发挥必须架构在财务数字化技术平台上，以标准化财务基础工作的共享为前提，并通过数字化技术平台解决工具层的问题。华为对于FBP的要求是“在一起、懂业务、提建议”，“在一起”是形式上最容易做到的，这也已经是大部分传统广电企业已经在实行的管理模式，但要做到“懂业务”和“提建议”则必须依靠信息技术来支撑，否则这种“懂业务”和“提建议”就只能基于个人的主观能动性和业务水平。这种能力很难规模化，也很难演变成一种组织能力，不可持续。

五、结论

  广电媒体融合转型已进入纵深发展方向，企业在融媒体单品上的探索经历和成功经验必须要转化成可复制、可持续的组织能力，媒体转型才能找到一条成功的产业化路径。这其中，通过财务数字化转型来实现业、财、资一体化势在必行。

事实上，不论是最初的会计信息化，还是后来的财务共享中心、“三支柱模型”，抑或是互联网企业普遍流行的财务BP化，以及当前国资国企改革中大力推进的司库建设，本质上都是要实现企业财务管理一张网、一个库和一个池的目标，并借助智能技术持续挖掘数据价值，推动前端生产、经营和服务部门的转型更加轻盈敏捷。

媒体融合时代的业财一体化本质上已经突破了传统财务管理的边界，是以财务结果为导向，反向推动企业在产品创新、营销服务上的数字化转型，并通过流程数字化、管理数字化和决策数字化，对外，实现商业模式的重塑；对内，实现组织形态和决策模型的重构。

（本文作者为上海文化广播影视集团有限公司副总裁、总会计师）

参考文献

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