走向新生态的主流广电产品形态及其创新路径

 引言

  数智化技术革命下，主流广电机构面临从工具论到生产力的重构，渠道优势逐年式微，用户注意力进一步向移动端迁移，行业竞争已从同业扩散至整个互联网领域。传统收入模式难以为继，内忧外患倒逼各机构自寻出路，通过产品创新构建新增长曲线已成为行业共识。因此，本文从产品逻辑出发，厘清产品基本形态，剖析面临的结构性困境，构建理想生态模型并探讨可行的实施路径。

一、当前产品形态及其分类逻辑

  当前主流广电产品形态（考虑到经营属性上的特殊性，此处不涉及新闻报道及相关产品）在技术迭代、需求变迁与政策导向共同作用下已超越单一的内容生产，呈现出多元化的特征。根据产品的内容特点、运营机制和商业模式，其可划分为三类核心产品，分布于各业务生态。

  第一类是内容型产品，具体指通过原创开发、联合制作或IP孵化生产的视听内容产品，具备自主版权，主要通过内容消费直接实现价值变现。其形态包括但不限于电视剧、纪录片、综艺节目、动画、短视频以及运用AIGC等新技术生成的内容。内容型产品是主流广电机构的内容底座，在当下市场环境下，内容创作不再仅仅是艺术表达，更需要具备用户思维和市场意识。成功的内容型产品不仅要求思想性、艺术性，也追求其作为文化消费品的市场竞争力，能够精准触达目标受众，形成口碑效应，并为后续的IP运营奠定坚实的基础。

  第二类是内容服务型产品，也可称为内容集成型产品。这类产品整合了内容、运营与技术能力的场景化解决方案，分为平台嵌套型与独立终端型两类，专门服务特定用户需求。平台嵌套型产品通常以点播专区或频道的形式，分布在IPTV、有线电视网点播、OTT（2B/2C）等渠道，如面向老年群体的适老化专区、面向残障人士的无障碍视听专区，以及聚焦垂直领域的游戏、少儿、演艺专区等。独立终端型产品以独立的应用程序（APK）或移动端应用程序形式存在，专注于某一垂直领域，如戏曲、财经、教育、音乐等。内容服务型产品的价值实现不仅依赖于内容本身，更取决于其对用户场景需求的满足程度、运营的精细度以及技术体验的流畅性。它是广电机构将内容优势转化为服务优势的关键一环，帮助完成广电价值从内容触达到服务落地的转化。

  第三类是产业融合型产品，具体指贯通产业链上下游或跨产业融合、盈利模式独立可复制的可持续发展产品，业务模式上既有上游内容和IP的运营，也覆盖下游对C端用户的供给。产业融合型产品已超越传统的内容传播范畴，深入到了文旅、教育、健康、零售等实体经济领域。典型产品如基于热门内容IP开发的主题旅游路线、沉浸式体验项目；依托频道资源搭建、线上线下结合的综合服务；利用媒体公信力打造的媒体电商平台等。这类产品通过产业链整合，实现价值的跨维度释放，推动向文化产业转型升级。

二、广电生态短板对产品创新的影响

  尽管主流广电机构在产品布局上呈现出多元化的积极探索，但其创新效能往往受深层生态短板的制约。随着互联网特别是移动互联网平台经济的发展，当下的产业环境已经发生了转变，马太效应日趋明显，产业已从“内容－运营－渠道－用户”的线性价值链，演变为“头部IP+流量平台”双寡头垄断的生态。这样的大生态结构对广电生态短板的形成影响深远，最终导致创新难以实现可持续的良性循环。

  （一）规模经济不足导致资源投入回报不足

  规模经济是产业实现高效创新、降本增效的基础条件，这意味着当用户基数、市场影响力或产业话语权达到一定阈值时，单位成本将显著下降，资源投入的回报率得以提升。目前主流广电机构在此方面普遍面临挑战，构成了产品创新的基本矛盾。

  用户、政策因素带来的行业增长空间规模不足。主流广电机构的核心业务如IPTV、有线电视、OTT等大屏业务，普遍面临用户增长见顶、活跃度不高且用户结构老龄化的困境。根据工信部数据，截至2025年11月末，全国IPTV用户达4.15亿户，较2024年末增加约700万户。相较于之前的高速增长，IPTV用户数增速在2025年有所放缓，且在部分地区已出现用户数下滑，市场趋于饱和[1]。同时，双治理、二级播控等行业监管政策在规范市场的同时，也使得用户规模红利被压缩。这种存量市场的特征，使得新产品难以获得足够的启动用户和增长空间。

  产业主导力不足带来的产业规模不足。在内容产业链中，主流广电机构常处于中游位置，上游是掌握IP的内容制作方，下游是掌控用户入口的运营商，因此其掌握资源的稀缺性及不可替代性不足，在产业链中不占据主导地位。随着行业整体下行，产业链各环节的利润空间逐渐被压缩，主流广电机构容易受到上下游的双向挤压，产业链话语权逐步下降，未来的利润空间也被压缩。受制于这一产业位置，主流广电机构无法像头部互联网平台那样，依托垄断性核心资源获得定价主导权与规模化发展。

  地域限制带来的市场规模不足。植根于广电行业的顶层体制设计与历史发展成因，广电行业按行政区域分级管理，各级广电的用户、营收与业务深度绑定属地，形成区域化发展格局。在传统媒体时代，传播渠道具备天然的地域限制性，在区域相对割裂的市场形态下，地方广电依托属地经济支撑与本地用户基本盘，足以维系业务运转。但移动互联网打破了地域与渠道边界，市场竞争者是坐拥全国性用户规模的互联网平台，这类主体可凭借规模化摊薄成本，进而推出更具价格竞争力的服务产品。

  （二）产品资源禀赋不足导致价值释放不足

  当前主流广电机构内部往往呈现板块化布局，虽基本具有“内容－运营－渠道－用户”的线性业务链条，但实际价值链各环节之间的协同与反馈机制不畅，各环节产生的价值多局限于自身，从其资源禀赋来看，难以形成内容赋能运营、数据反哺创作、渠道放大价值的闭环。

  内容生产端的优质成果难以匹配运营环节对自主化内容的需求。内容生产端创作的优质内容，未能精准匹配运营部门对于垂直化、系列化、具有用户黏性的自主IP内容的需求。反之，运营端沉淀的用户数据和市场洞察，也难以及时有效地反馈给创作端指导内容研发，导致内容生产与市场需求存在偏差。

  运营过程中沉淀的用户数据难以向内容创作精准反馈C端用户的真实需求。主流广电机构虽积累了一定量的C端用户行为数据，但受传播渠道、数据规模及分析能力等影响，用户偏好、付费意愿、互动反馈等核心市场信息，无法形成有效结论反哺内容创作端，难以将用户真实诉求转化为内容研发的具象指导，使得内容生产始终缺乏来自C端的精准市场锚点，进一步加剧产运两端信息的不对称。

  现有渠道的流量资源难以帮助产品实现跨越式发展。主流广电机构拥有的传统传播渠道，其流量触达逻辑、用户行为习惯与新媒体产品所需的实时互动、转化留存、裂变传播特质存在差异。现有渠道流量无法实现向新媒体产品无缝迁移与精准赋能，难以帮助新产品突破用户增长瓶颈，更无法支撑其实现跨越式发展。

  因此，规模经济不足与产品价值协同薄弱叠加，制约了主流广电机构创新实践。一方面，规模经济缺失从根源上制约创新纵深，地域限制使业务囿于特定行政区域，用户基数固化且持续萎缩。规模经济的核心逻辑在于通过规模效应摊薄单位运营成本，但广电有限用户规模难以支撑大额投入的成本回收与盈利闭环，形成用户规模不足、投入回报失衡、增加投入审慎、服务吸引力不足、用户持续流失的恶性循环，最终倒逼主流广电机构放弃突破性创新，转向低成本模仿，陷入维持基础业务运转的低水平重复。另一方面，产品协同机制的断裂让各环节陷入各自为战的困境中。内容生产与市场需求脱节，导致每次创作都难以精准命中用户痛点，只能在试错、偏差、再试错的低效循环中重复；数据无法有效反哺创作与运营，使得各环节始终无法积累可复用的成功经验，只能反复陷入闭门造车的误区；渠道价值无法放大，导致新业务、新产品始终无法突破现有边界，只能在原有区域、原有用户群体中重复低效率的推广与运营。

三、理想生态逻辑的启示与构建新的产业闭环

  摆脱上述困境，需要从根本上重构广电业务的生态逻辑，从零散创新转向构建彼此赋能、层层递进的生态闭环。

  （一）构建“内容筑基－服务落地－产业延伸”的完整生态

  内容型、内容服务型、产业融合型三类产品，在理想状态下，层层递进、相互赋能，构成“内容筑基－服务落地－产业延伸”的完整生态。三者之间可通过一定的机制进行转化，内容型产品可通过运营机制和技术加持转化成内容服务型产品，也可通过IP化和市场机制转化成产业融合型产品；内容服务型产品可通过产业延伸转化为产业融合型产品。

  在这一完整生态体系中，三类产品共同支撑生态的整体运转。内容型产品对应生态中内容筑基的核心环节，它依靠持续产出优质内容构成生态发展的基础载体，为后续两类产品的形态转化与价值延伸提供支撑，也为整个生态的有序推进提供必要前提。内容服务型产品聚焦服务落地环节，通过场景化运营将优质内容转化为可交互的用户服务，将内容价值转化为市场价值，运营过程积累的用户资源与市场反馈为产业延伸奠定实践基础。产业融合型产品立足产业延伸维度，以内容型产品的IP价值与内容服务型产品的用户基础为依托，链接上下游通过多元路径完成内容价值的规模化变现，让生态内部的价值流转形成完整循环并保持长期稳定运行。

  （二）通过破坏性创新构建差异化商业闭环

  要实现上述理想生态就需要回到业务原点，依托现有优势，跳出固有边界限制，以C端用户需求为导向，拓展并完善产品的价值链，打通产业链上下游，形成三类产品各自闭环、相互赋能的发展格局。对原有以B端/G端为主的业务逻辑进行破坏性创新或迭代升级，构建以C端用户为中心的差异化商业闭环。

  内容型产品要以用户需求为核心，聚焦IP体系化运营，打造原创独特IP，构建“创作－运营－传播－衍生”全链路机制。该类产品要从用户需求出发，深入挖掘打造具有吸引力和影响力的IP，构建体系化的IP运营策略，形成用户“蓄水池”效应；同时，要注重内容的原创性和独特性，提升内容品质，加强内容传播和推广，扩大影响力。在行业实践中，上海美术电影制片厂（以下简称上美影）与哔哩哔哩（以下简称B站）合作推出的《中国奇谭》动画短片集体现了这一IP运营思路。《中国奇谭》动画短片集以民间传说、志怪小说、神话故事等题材为故事蓝本，将上美影经典美术风格与现代动画技术、青年文化表达相结合，实现传统IP现代化转型，两季视频在B站累计播放量超4亿[2]。短片的成功，奠定了长片开发的基础，短片集作为IP实验地，聚焦经过市场验证更具传播力的内容，并将其转化成可全链路运营的IP。其中由短片《小妖怪的夏天》改编衍生的院线电影《浪浪山小妖怪》上映后获得了17亿元[3]的票房，带动相关IP授权、艺术展、出版物等衍生开发，打通从内容创作到IP运营的价值变现路径，进一步放大了“中国奇谭宇宙”的IP价值。

  内容服务型产品要沉淀“C端数据驱动+场景适配+用户生命周期管理”的体系化运营经验，精准捕捉用户痛点。该类产品可通过创新多场景营销玩法，推动媒体品牌与产品品牌双向提升，摆脱对2B/2G模式的过度依赖，形成产品的敏捷迭代能力。央视打造的5G新媒体平台“央视频”，在实践中形成了较为成熟的内容服务运营模式。平台发挥“5G+4K/8K+AI”等新技术优势，整合了直播、点播、短视频、频道专区等多种内容形态，覆盖大屏、小屏、泛屏等多终端渠道提供场景化服务。针对2024年巴黎奥运会赛事运营，平台打造了一个集视听、互动、服务于一体的体育赛事观赛生态，提供全量赛事直播、多终端覆盖、AI助手、竖屏观赛、多视角切换、互动玩法等一系列服务，让用户获得沉浸式、智能化、个性化的体验，培养用户使用央视频的观赛习惯，实现了对赛事资源价值的充分挖掘和转化，并将这一模式复制到成都世运会、米兰冬奥会等各类重大赛事中。

  产业融合型产品要重点拓展C端渠道，深入了解用户需求。该类产品可通过增加垂类领域投入，调整优化产品功能和服务，通过满足用户个性化需求，从产业链上获得更多的收入来源与更精准的用户画像；通过更精准的用户画像，反哺内容型产品的储备和开发，快速验证跑通商业模式，形成产业融合与内容创新的良性循环。芒果TV打造的原创综艺IP《乘风破浪的姐姐》是从内容产品向产业融合方向升级的典型实践。节目定位聚焦30岁以上女性群体，通过构建“她力量”叙事主线打造女性群像，引发情感共鸣，精准击中市场需求痛点。节目内依靠内容流量通过广告植入、会员付费等方式直接实现价值变现；节目外深入挖掘IP价值，整合国内各省市文旅资源，链接产业链上下游，通过线下实景演出、文旅体验项目、IP版权出海、衍生综艺、微短剧、直播电商等多种商业模式进行IP复用与共享，打通了内容生产、品牌授权、实体消费之间的壁垒，进一步释放现有内容价值的消费力，构建了可持续的产业融合模式。产业融合型产品是当前更具竞争力和市场价值的产品形态，因此内容型产品和内容服务型产品的发展，可重点聚焦有产业发展潜力的方向，在资源分配上做好倾斜与侧重。

四、聚焦突破与新能力供给

  构建广电新生态需匹配新的资源策略和组织能力，一方面集中优势资源打造头部拳头产品实现单点突破，另一方面通过治理机制改革打通市场资源、引进专业人才与战略资本，供给产品创新实践所需的核心新能力。

  （一）聚焦资源谋求突破，打造头部拳头产品

  当前内容产品市场已进入成熟期，行业天花板清晰可见，内容产品发展也面临资源有限、成本压力较大等现实挑战。前文从内容产品的特点及运营模式将产品类型分为三大类，如果从用户需求的角度细分，则可将内容产品分为两类：底座型产品和创新型产品。底座型产品主要面向B端，满足用户的基本需求，具有低溢价、易替代、天花板明显的特点；创新型产品则主要面向C端，是满足某一类型用户独特需求的产品。

  对于主流广电机构来说，底座型产品是业务基本盘。在上一个行业产业周期内，这些业务是收益的主要来源，当前阶段其战略价值在于维持业务稳定性，许多省级广电的IPTV播控业务，虽然增长放缓，但仍是稳定的现金流业务，其战略重点应转向提升运营效率、控制成本，并为创新业务导流和提供数据支持。

  创新型产品则承载着突破行业天花板的使命。小屏端或多屏联动已成为争夺用户注意力的主战场，这要求主流广电机构必须跳出传统业务的思维定式，从内容形态、交互方式到商业模式回归业务原点，进行全面重构。因此应坚持“底座型产品稳盘、创新型产品突破”的资源分配策略，明确两种产品的发展方向，不再追求全面铺开，即在守住原有业务基本盘的基础上，集中力量推动创新型产品的发展实现突破，特别是针对那些具有高产业潜力的垂类领域，打造具有市场影响力的头部拳头产品。这类产品将作为内容产品创新发展的先锋部队，充分发挥试点效应，形成单点突破，成为平台营销和品牌商誉提升的重要抓手。

  （二）打通市场资源，通过新治理形成新能力

  治理机制滞后是制约广电生态发展的关键问题，需通过市场化治理改革打破现有的体制壁垒，整合内外市场资源，引进专业化人才与战略资本，逐步构建适配新生态的现代化治理能力。针对技术、运营、资本等专业短板，一方面聘用职业经理人提升市场化运营能力。要打破传统人事管理体制束缚，面向市场引进具备互联网思维、资本运作且有商业变现经验的职业经理人，组建起一支专业化且符合业务发展需求的运营团队，主导产品创新规划、商业运营落地以及市场拓展布局，实现管理模式的根本性转变。除此之外，通过引入外部战略投资者来激活资本与产业资源。依托广电优质资产、IP资源与用户基础，引入各类战略投资者，补充发展过程中急需的核心资源比如资金、前沿技术、市场渠道等。与此同时，优化治理结构、建立科学决策机制，让国有资本和社会资本能够协同发挥作用，增强持续创新能力和风险抵御能力，最终实现互利共赢的发展局面。

结语

  （移动）互联网带来的平台经济的大发展，是2010年以来主流媒体发展面临的最大变数，深刻改变了广电产品生存发展的市场环境，导致其普遍面临较大的经营压力。在缺乏互联网资源禀赋的情况下，广电产品创新的既定发展目标难以达成，资源持续向传统业务倾斜，从而不断回归传统路径依赖，陷入低水平重复的发展困境。

  当前，广电行业已深刻认识到行业发展面临的问题与挑战，立足开创广电视听高质量发展新局面。人工智能时代会重塑千行百业新格局，会带来一个新的OTT（Over The Top）时代，一切不直接面对用户的产品会进一步失去中介价值。归根结底，人工智能是基于互联网的行业产业迭代，广电产品突围要聚焦垂类深耕，在用好AI智能体等工具的同时，要补齐（移动）互联网时代的发展短板，确立C端思维和运营思维。转型发展既是方向问题，也是策略问题，需要通过供给侧改革明晰传统业务和创新业务的不同定位，通过构建新型治理机制形成新能力体系、重建新业务模式。

（作者单位：东方明珠新媒体股份有限公司）

注释

【1】2025年IPTV收视回顾:用户、收视与观众特征深度洞察[EB/OL]，流媒体网，2026-01-14.https://lmtw.com/mzw/content/detail/id/250370

【2】数据来源于哔哩哔哩视频平台公开播放数据，统计截至2026年3月。

【3】数据来源于猫眼专业版电影票房统计，统计截至2026年2月。

参考文献

【1】苗春,叶子.从内容破圈到IP长青[N].人民日报海外版,2026-01-16(007).DOI:10.28656/n.cnki.nrmrh.2026.000187.

【2】芒果TV综艺《乘风2025》收官打造地方文旅和节目爆款IP名片洞察[EB/OL]，湖南省广播电视局，2025-05-25.https://gbdsj.hunan.gov.cn/gbdsj/xxgk/gzdt/hyxx/202506/t20250625_33720967.html

【3】发展新质传播力，以创新思维打造体育赛事传播新生态|德外独家[EB/OL]，腾讯网，2024-08-15.https://news.qq.com/rain/a/20240815A032D400